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丰田企业文化的五个核心 引言： 如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责， 就能产生强大的力量， 并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！——丰田汽车公司创始人，丰田喜一郎 关键词： 丰田汽车 企业文化 在日本， 有一天一位留学生开着丰田车去超市购物， 从超市出来发现一个老人在细心擦 拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰 田车时，这位老人深鞠一躬说： “感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。”一 个已退休老人， 对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。 这就是丰田文化， 一种扎根于丰田 人内心深处的精神信仰。 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说： “如果每个员工都能尽自己最大的努力去履 行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！” 每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习， 包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之 间的生产硬件设施相差无几， 但经营绩效却相去甚远， 原因就在于隐藏在丰田精益生产管理 模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、 JIT 及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大 打折扣。 丰田文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作 挑战 丰田自从诞生之日起， 就在不断地挑战自己的极限。 二次大战之后， 日本工业一片萧条， 但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国” 的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式， 只会永远跟在别人背后， 于是大胆创新， 成就了今天的丰田生产方式 TPS，仅仅二十年时间， 丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。 2000 年，丰田进一步挑战自我，提出“ 3 年内削减 30%的成本”的战略目标，开始实 施降低成本的“ CCC21 ”活动， 3C 代表“ Construction of Cost Competitiveness ”即构筑成本 竞争力。丰田以汽车的 173 种主要零部件为对象， 通过重新整合设计、生产、平台基本实现了该目标。  采购及供应商 持续改善 在丰田，平均每年每人提交 75 个以上的改善提案，而且超过 99%的提案得到了实施。 在丰田人看来， 现状永远都是最差的，明天一定要比今天更好。对于丰田来说，每一个员工 都是问题的解决者， 他们根据自己的岗位要求全都受过严格系统的培训， 掌握了不同程度的 问题解决技能，完全能够承担起自己工作范围内的职责。 所以，在丰田生产线上设计了一种按灯系统，任何一个人只要发现异常情况，他 /她都 可以凭自己的判断决定拉下安灯， 让生产线停下来， 使问题得到解决， 避免将问题产品流入 下工序。 正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统， 普通员工像管理者一样思 考，每天都去解决现场面临的问题，推动企业不断进步。 现地现物 丰田喜一郎有一句名言： “每天洗手次数不超过 3 次的技术人员根本算不上称职。 ”他 的意思是说， 技术人员整天坐在办公室里是造不出好产品的， 因为他无法了解现场的实际生 产情况。丰田文化倡导无论职位高低， 每个人都要深入现场， 彻底了解事情发生的真实情况， 基于事实进行管理， 才不会使决策偏离实际。 正因如此， 丰田这样大规模的企业才可以有效 避免“官僚主义”。 去年刚上任的总裁丰田章男誓言 “做离前线最近的总裁” ，就是带头实践丰田文化 “现 地现物”，深入市场、生产、研发等一线现场，他相信管理最基本的原则就是，同员工一起 思考、发展，这样才能在工作的每一阶段构造品质。 尊重员工 尊重员工就是相信每一个员工都贡献于企业， 创造一个组织环境， 使人人都能真正发挥 自己的才能， 这一点丰田做到了。 丰田倡导仆从领导的文化， 领导者不是高高在上发号施令 者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。他们的使命就是协助下属来完成任务， 对他 们来说更多的是责任与义务，而不是权力。 在丰田， 员工实行自主管理， 在组织的职责范围内自行其是， 不必担心因工作上的失误 而受到惩罚， 相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬， 出错一定有其内在的原因， 只要找 到原因施以对策，下次就不会出现了。 丰田的员工有非常强的职业安全感， 他们每年获取稳定的薪酬增长， 由于效率高于同行， 整体薪酬水平也较同行要高， 系统的培训、 轮岗也让他们快速掌握工作技能， 人人参与管理， 获取很高的工作乐趣与成就感。 即便在经济不好时也不用担心， 因为丰田不会随意裁人， 即 使要裁也首先是管理人员薪水，轮不到普通员工身上。 团队合作 随着企业的组织规模越来越庞大， 管理变得越来越复杂， 大部分工作都需要依靠团队