论煤炭企业集团子分公司的全面预算管理.docVIP

PAGE PAGE 1 论煤炭企业集团子分公司的全面预算管理 　　摘要：随着煤炭企业集团管理的不断完善，全面预算管理，在企业战略的实施过程中起着越来越大的作用，而子分公司全面预算管理的有效执行及实施，对企业集团实现战略目标致关重要。本文主要阐述我集团公司分公司某某矿的全面预算管理工作及对今后集团子、分公司深化全面预算管理工作的一些探讨。 　　关键词：全面预算管理实施与运用今后探讨 　　一、全面预算管理及其实施的意义 　　全面预算管理是企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，是企业在战略目标的指导下，对预定期内的经营活动和财务结果进行合理、全面的预测和规划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标进行对比和分析，发现经营过程中存在的问题，从而及时纠正和调整经营活动，帮助企业更好地实现战略目标。 　　企业集团推行全面预算管理，是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段，利用预算对集团内部的各种财务及非财务资源进行合理分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，以确保最大程度地实现企业战略目标。主要目的有：提升战略管理能力，通过全面预算将战略目标加以固化和量化，将集团各项目标分解到各子分公司，并将其作为衡量经营业绩的考核标准，控制企业关键经营指标；有效监控与考核，降低成本及费用；实现资金集中管理，高效使用企业资源；降低集团经营过程中的风险。 　　二、全面预算管理在我集团公司某某矿的实施及运用 　　子、分公司预算管理是在集团公司总体经营战略指导下，根据集团公司分解下达的各项预算指标，对本矿的资金运作、生产经营管理等所做的具体计划安排。我矿通过几年的预算管理工作，已取得了一定成效，具体体现在以下几个方面： 　　（一）建立、健全了预算管理组织机构 　　根据国资委和集团公司财务处预算指导工作的安排，成立预算管理领导组，下设预算编制组、审核组、考核组，组织本单位财务预算的编制、审核、汇总及报送工作；负责分解下达到各部门、各环节和各岗位，监督各部门预算执行情况；分析和考核各部门预算完成情况；制定、上报预算调整方案。各预算管理组权责分明、协调分工，保证了预算各过程的顺利执行。 　　（二）规范了预算编制流程和方法 　　根据集团公司提出的财务预算总体目标和政策，结合本矿特点及可采区域的地质条件，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，由各相关部门分项编制预算，最后由编制组汇总整理形成本单位整体财务预算，经审核组审核，对发现的问题提出初步的调整意见，及时反馈有关预算执行部门，经过反复确认、修改后，形成初步预算方案，上报集团公司财务处预算管理部门审核。经审核批复后，将批复后的预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各执行岗位。 　　（三）加强了预算管控，推行精细化管理 　　全面预算的有效实施，必须充分调动各级相关责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成有效的预算执行与控制的责任体系。矿根据集团公司批复的预算指标，逐级分解下达，从横向和纵向落实到各部门、各环节、各岗位和各相关责任人，实行刚性承包，在预算期原则上不予调整。如遇特殊情况，发生预算外支出项目，实行现场集体联审制，严格控制预算外费用，确保投入的科学合理，减少浪费和不必要的支出。 　　为了保证预算指标的顺利完成，控制和降低成本费用成为矿预算管理的工作重点。不断挖掘企业内部潜力，大力开展增收节支、修旧利废管理工作，实施精细化管理，细化各项成本费用标准与预算控制指标，有效降低可控费用，量化下降幅度（2011年比2010年降20%，2012年比2011年降10%）。通过推行精细化管理，提升了盈利空间，保证了考核指标的完成，也为集团战略目标的实现奠定了基础。 　　三、全面预算管理在集团未来发展的探索 　　随着集团公司转型、跨越发展的推进，集团化财务管理已成为今后我集团内部财务管理工作的主流。但现阶段集团公司的集团化财务管理工作还未成熟，全面预算管理工作还需进一步加强，现对集团预算管理工作的深入开展提出几点探索。 　　（一）健全预算管理组织机构，提高预算管理委员会成员的整体业务能力 　　资源整合公司管理水平差异较大，财务核心后备骨干人员严重不足，导致预算编制基础资料不全面。集团今后要建立多层级的组织管理机构，不同层级的预算管理组织机构各施其职，为深化预算管理工作发挥作用。对各层级责任人及不同岗位人员进行针对性的专门培训，提高领悟集团整体战略的能力，科学合理地编制各项基础预算方案，为集团编制整体预算提供可靠的依据。 　　（二）推行信息反馈系统的建设与应运，增强预算执行过程的控制 　　在集团财务管理信息化建设中，推行集团全面预算管理软件的应用，在原有的财务管理软件中增设预算模块，并实现与其他模块的对接，以