LG电子绩效考核分析.docVIP

PAGE PAGE 10 绩效与薪酬管理课程论文 LG电子公司绩效考核案例分析 2009 LG电子公司绩效考核案例分析 LG电子公司绩效考核案例分析 一、公司背景 LG目前是韩国第三大公司，属下有44家公司，在全球有大约300个办事处和下属企业。LG在1958年建立了韩国第一家电子公司LG电子(其前身为金星公司)，并且率先在韩国成功地开发出收音机、电冰箱、空调器和洗衣机。作为一家先锋企业，LG电子在过去40多年间一直领导着韩国的电子工业。LG以其在韩国国内最先进的技术为基础，成功地开发出了用于数字电视的核心芯片，并率先在世界上开发出了60英寸PDP。 　　 LG电子作为一家大型电子和通信业的全球性企业，以数码显示器与媒体、信息通信、数码家电等三大事业为中心，拥有遍布世界各地的76个当地生产法人、销售法人和研究所，员工达64,000余人。LG电子成功地将数码时代的核心技术集于一体，持续推出光存储器、DVD播放机、家用空调 、微波炉、吸尘器与CDMA终端等产品，并领先推出数码电视、互联网家电以及下一代移动通信等数码产品。LG电子正在进一步加强其核心竞争能力，以进一步在数字时代巩固其在电子产品、电子设备的领导者地位。 但是在2001年时，由于经济环境的巨大动荡，价格战越演越烈，LG电子公司也承受着多方面的压力。由于前两年的迅速扩张，海外需求逐渐增大，但是LG电子公司并不能保证足额的生产任务，并且生产质量开始下降。与此同时，由于组织的过于臃肿，导致人浮于事，效率低下的情况在公司常有发生，面对困境，LG公司才恍然醒悟，决定实施改革。 LG首先进行了组织机构的调整，使组织更加扁平化，将原来6个但当，15个部、39个Team减少为6个担当及室，29个Group。给中方管理者赋予更大的权力，简化管理程序，提高办事效率和工作积极性。其后是进行裁员，LG公司在2001年初有911人，精简人员至550人。约40%的员工离开了公司。之后是薪酬调整，大幅度调整工资水平，全公司的工资水平在原来基础上总体上涨38 %。然后就是进行了绩效考核的调整，薪酬体系的调整虽然能在某个时段起到一定程度的激励作用，但这并不能长久的激励员工和确保优秀人才，在公司能力主义、成果主义为中心的人事政策导向下，人力资源部对绩效考核体系进行调整。 2002年底，LG电子公司的情况开始好转，其后的几年发展状况也较为乐观，在全球著名的美国财经期刊《商业周刊》评选的“2004年度IT业界百强企业”中，韩国LG电子荣登榜首，以最大增长幅度、最快增长速度和本年度最佳的收益率等综合优势，在评选中超过IBM、戴尔、三星电子，一跃成为世界最佳IT（情报通讯）企业。 二、LG电子绩效考核体系 依据公司的职级、职能划分制度，公司的绩效评价分为三大类：1、事务职评价；2、技能职评价；3、特殊职评价。本文将以技能职评价为例作为分析重点。 首先，评价组织机构由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务。考评的评价者包含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“谁负责谁评价、谁执行评价谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。毫无工作经验的其他职务类别工作未满6各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用最近两年评价结果的平均 。 其次，实施频度、评价时间如下： 1、绩效评价以1年（1月1日——12月31日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。 2 、实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间。 评价类别 实施频度 评价时间 事务制评价 一年一次（有不定期的中间检查） １２月下旬 技能职评价 每季度一次（每季只评分不定等级） 每季最后一个月下旬 特殊职评价 每月一次（每月只评分不定等级） 下月上旬 然后，评价结果等级分布比例是根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按S、A、B、C、D 共5级进行分布。评分方法与评价等级的设置方法如下：1、个人绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。2、个人相对评价阶段：按照个人绝对评价得分名次和相应的个人最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。 最后，公司为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理过程中。做法如下： 1、教育开发：管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参考资料，借此