全国生教材产管理师培训跟基础篇.pptVIP

生产管理师 (一)生产管理的概念 (二)生产管理战略 简单战略 重点战略 产品战略 市场导向 简单战略 把简单的事复杂化,这是理论.把复杂的事情简单化这才是技术。 任何成功的企业都找到简单的方法。 麦当劳的例子 简单的都实用,实用的都简单。 简单的重要性 管理者常犯的错误:一个简单的业务模式刚刚开始取得成功,就开始把它变得复杂,难以控制 复杂性带来的成本上升及效率的下降,比其带来的好处要大得多 越是复杂的产品,越是要一个有简单结构的企业来销售 仅仅注意最简单的 20%,在所有领域找最简单的 20%.如果太复杂,简化之.若做不到,取消之! 简单化的领域:产品种类﹑流程﹑营销口号﹑销售渠道﹑产品设计﹑客户调查… 企业的类型 (组合分析) 最好的企业是大而简单的企业 (ALDI,GE,麦当劳----) 谁想做大, 必须做简单 重点战略 不要: 一千个问题解决得和竟争对手一样好,而要:一个问题解决得比对手好得多 歌德: “谁想成就大事,必须振作精神.从自我限定中看得出真正的大师” “同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到” Pareto 原则或 Pareto 的发现 Vilfredo Pareto,1897,发现了所谓的 Pareto-法则: 收入与财产的不均勻分配(一个国家 20%人口占有 其 80%财产,10%占 65%,5%占 50%) 其它的叫法:Pareto 规律,80/20 规律,最小努力原则,不对称原则 J.M.Juran:“少数重要因素原则”用于质量管理,在日本引发质量管理革命,从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国 Pareto 原則 产品战略 突破点:把贵族产品平民化 过去上过层的购买能力是主力, 現在是中﹑下层 中下层的需求数量是上层的几 十到几百倍 通常 30%的降价能导致 5 倍的购买量增加,50%的降价导致 10 倍的销量增加 大幅度降价导致“销量雪崩” 不可想象的低价格 不可想象的销量 不可想象的低成本 市场导向战略 第二章认识生产管理问题 (一)常见的生产管理难题 产品多样化小批量的市场需求,总是无法如期交货 订单需要太多的跟催,跟得東來又少了西 突而其來的急单,扰乱了正常的生产秩序 物料和零件配合不适时,需要的不来,未需要的却浪潮般的涌过来 为了完成订单,不得不经常性的加班,甚至通宵赶工 生产现场的半成品处处堆积,做了大量的工作可却成品产出的速度较慢,库存过高占用了大量的资金。 （二）问题的真正根源是什么? 无法准时交货 (三)效率管理的误区 传统的效率心态 作为管理人员总是不希望发觉工人或者机器在闲着,如果是闲着就认为是一种浪费,所以设法找一些事情给他们做。 如果上级见到工人没事做,就会被责骂。 计件工资制度的工人闲着会影响个人的工资收入。 每个管理人员都希望有好的表现,力求有高的效率数字,特別临近月底。 真假效率 (四)成本管理的误区 怎样看待成本问题? 在售价不变的情況下减低每件的成本是不是增加利润的唯一方法?如果每件的成本高了会不会减少利润? 哪些环节的浪费造成成本数倍增加? 在一个工厂里,制约环节浪费一个小时相当于全厂浪费一个小时! 制约环节的生产成本相当于整个产品的生产成本! (五)目标是什么 提高生产效率?各部门及各个人都在不停地工作? 设法降低每件产品的成本? 提高设备的利用率? 可行生产管理最终目标只有一个—赚钱! 三个衡量企业的指标 增加有效产出 (企业通过销售赚取回來的钱) 降低库存 (企业花在采购上,可以跟随产品卖出去的所有东西) 减少營运费用 (把采购转换成有效产出的所有支出) 有什么简单的方法而又无需很大的额外投资,能大大提高生产效益? 可行生产管理中你必须分析关键的问题是什么! 简单的例子 (七)挖尽制约环节的潜能 (八)提高制约环节的产能 把可能转移的部分工作,转给其它非制约环节完成.(其它部门需要迁就此一决定) 工厂内是否有其它设备可用来负责制约工序的生产,就算是旧式的\小型的\产能较低的\生产成本较高的都可以。(注:请不要盲目地购买大型的先进设备来提高制约工序的生产能力) 调动非制约工序的人员负责参与制约环节的工作。 分析制约工序的生产工艺,改善生产工装夹具。 制约环节的移动 (九)批量管理 第二章　新产品研发与生产过程管理 第一节新产品设计与规划 （一）设计过程的控制 设计的策划 设计的输入 设计的输出 设计评审 设计验证 设计确认 设计评审、验证、确认三者的关系 设计更改的控制 　设计的策划 对设计接口进行管理 在大型组织，经常有很多人员和部门参与设计过程，需控制他们之