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甲方论文：浅谈甲方如何实现对建设项目的有效管理 摘 要: 分析了目前建设工程项目管理中, 甲方管理存在的一些问题，并针对问题提出了甲方如何实现对建设项目的有效管理。 关键词：甲方 建设项目 管理 作为建设项目建设过程的总负责方, 甲方管理人员必须具有较宽的知识面和综合素质。尤其在现阶段, 随着法律法规的逐渐健全、 规范及项目管理的逐步推广等, 对甲方管理人员的要求就更高。 一直以来传统的建筑工程甲方管理模式是，建设单位组织项目管理机构，有的叫工程指挥部，有的叫工程领导小组，大多由老板挂帅，单位内部或外聘几名参与过一点工程建设、懂得一点建筑知识的人员组成。这种机构的临时性决定其组成人员对基本建设概念、程序等比较模糊，另外，也缺乏相关的专业知识，使得甲方管理工作难以健康运行，难以实现对成本、安全、质量等有效控制。那么，建设单位怎样才能实现对建设工程全过程的专业化有效管理呢？我认为需要重点做好以下几方面： 一、准确定位 建设单位、施工单位和监理单位在一个建设项目上有一个共同目标，就是确保工程质量。使工程安全、高效地进行。从这个意义上说三方的地位是平等的，只是职责和作用不同。对甲方而言其职责和作用应当是： (一) 做好组织协调工作。 由于建设工程项目，具有投资大、规模大、建设周期长、生产环节多、参与方多等诸多特点。作为工程主导方的建设单位管理人员搞好协调工作就显得特别重要，协调要坚持原则，公正、合理地维护各方利益，建立必要的协商制度，定期召开协调会议，及时解决工程进行过程中发生的问题。协调的手段应该多样化，重大问题要以书面形式告知各方，宜以理服人，要有服务意识。这样就为施工单位、监理单位创造了一个和谐的良好的工作环境。 （二）加强各方联络。 加强各方联络，注意信息沟通是甲方的另一个重要工作。在这里联络包括这样三个方面：内部联络，即建设单位、施工单位、监理单位之间的联络，这个通过定期召开的协调会便可解决。外部联络，即与设计、勘察、质检、材料供应、周边单位等之间联络，这个只有甲方代表审时度势，具有预见性、前瞻性、提前联络有关单位，将矛盾消化在发生之前；上、下级联络，甲方代表作为建设单位派驻现场的负责人，要及时准确地将现场的各种信息如实地向上级单位进行汇报，争取单位领导及有关部门的指导和支持，也要将建设单位的有关要求正确地反馈给施工单位，监理单位。做好这种纵向、横向的联络工作就会使工程项目各参与方密切合作，保证工程顺利进行。 （三）注意不要越位。 甲方要认真履行与建筑施工单位，监理单位签订的合同，明确自己在合同中的责任义务，切实用好合同赋予的权力。合同是联系三方责任的纽带，是明确三方责任权利关系的重要依据。强化合同管理，项目管理才能落到实处。在工作中，甲方要尊重施工单位、监理单位的权力，不能“越位代管”“插手太多”，思想上要认识到，合同一经签订，就要按合同规定办，凡是合同规定的内容就不要用行政手段干预，切实维护合同的严肃性。 二、在设计阶段控制好成本 设计阶段是建设工程项目成本控制的关键和重点，尽管设计费一般只占工程造价的 1 . 5%～2% , 但对工程项目的经济影响可达 98%。由此可见, 设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。 设计质量的优劣直接影响工程费用和工期, 直接决定人力、 物力和财力的投入量。在建设工程设计实例中发现, 不少设计人员重技术, 轻经济, 一味追求使用好材料, 造成一定浪费。 因为材料费一般占全部工程费的 65%～75%, 直接影响工程成本和经济效益, 所以甲方应充分发挥和利用自己的优势, 认真审核设计, 及时发现问题。针对当前普遍存在的因设计不精、 设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况, 可积极推行限额设计, 以有效控制造价。即按项目投资估算控制方案和初步设计预算控制施工图设计, 使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下, 合理分解限额, 把技术要求和经济效益有效结合起来。甲方应积极配合设计单位, 并利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、 比较, 力求设计最优化, 以降低工程造价。 三、注意施工阶段的过程控制和管理 甲方管理建设工程, 应该管些什么? 哪些是必须由甲方来管理的, 哪些又可以通过监理、 甚至施工单位自身来实现管理的? 细分各方的管理权限,甲方工程管理才会有的放矢, 而不是漫无目的地进行管理。要从以下几个方面进行管理: (一) 严把工程质量关加强质量管理, 控制返工率。 在施工过程中, 要严把工程质量关, 充分认识到 “细节决定成败” 的含义, 各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中, 采取防范措施, 消除质量通病, 避免造成不必要的人、 财、 物的浪费而加大工程投资。 1、 要管理好施工质量, 首要的任务是按图施工。 甲方代表应随时抽查施工