连展科技绩效管理项目建议书.ppt

公司级关键成功要素提炼：明确公司必须在哪些领域积累核心能力，并识别出成功的关键要素 步骤 2 部门职责梳理 基于组织目标的职位体系 人力资源部职能（部分） 人力资源规划 根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析； 负责制定及调整人员配置计划； 负责制定调整人力资源供给计划，包括人力市场供需状况以及人才来源等； 负责制定及调整人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)，人才选聘方法、制度和流程； 负责年度的人力需求计划（包括预算、招聘计划、培训计划）的制定； 绩效管理 记录组织及人员的绩效目标的设定； 收集绩效考核数据，并通报各个单位及个人最终的绩效考核结果，把个人的绩效考核结果记录进员工档案之中，作为未来晋升及培训的依据； 接受并跟踪处理员工的关于绩效考核方面的投诉； 薪酬管理 …… 通过业绩合同可以实现集团内的层层管控 选择绩效指标必须配合业务的关键成功因素 基于业绩的激励 目的 把员工的努力导向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 人力资源规划：包括用人标准（根据战略规划，用人标准在变化）；事先拟定计划，并适时实施。 We will select key performance indicators for AsiaInfo based on KFS for software and services business * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 中高层管理者的绩效测评采用述职的方式，明确管理思路，找出管理短板，提高管理杠杠率，是绩效管理重点要解决的问题：部门负责人述职报告模版 1、KPI完成情况总结 2、工作计划完成情况总结 3、主要问题与成功经验分析 4、下期策略分析 5、 KPI目标承诺 6、下期工作计划 7、要求得到的支持与帮助 举例 手段 货币 荣誉 职业发展 休假 物质奖励 精神奖励 实物 调薪 长期激励 绩效工资 奖品 增加感情的活动，如聚会，郊游 休假 旅游 晚餐、戏票等 主管夸奖 业绩公布 升迁 降职/解雇 举例 绩效工资分配方案 绩效工资=绩效工资标准额×薪酬分配比例 利润分享额=超额利润×岗职分享比例×薪酬分配比例 世捷客户举例 得分÷5分×100% 4＞得分≥3 0% 3分＞得分 100% 分配比例 得分≥4分 绩效得分 薪酬分配比例 考评得分 薪酬分配曲线 3 60% 0 薪酬分配比例 4 100% 5 A B C 举例 绩效管理结果与正常年度工资调整 工资调整（假设职位不调整） 降一等 降一等 降一等 降一等 D(需改进) 不动 不动 不动 不动 C(尚可) 涨二等 涨一等 涨一等 不动 B(良好) 涨二等 涨二等 涨一等 涨一等 A(杰出) 学习区 基本胜任区 胜任区 超出区 举例 能力评估结果 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 淘汰 失败者 淘汰 失败者 警告 淘汰 能力差 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 业绩评估结果 A D B C D C B A 绩效管理结果与职位调整（基于年度评估） 职位调整参照规则 各部门负责人连续两次季度考核结果为D级的降工资一等 举例 绩效管理结果与组织绩效诊断 每次绩效评估完成之后，当结果不理想时，应对组织、部门绩效进行诊断，找到绩效不理想原因，采取措施予以改进。诊断模型如下： 工作管理 ．执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和工作所要达到的标准）? ．执行人员是否有充足的资源、明确的指示和优先次序以及逻辑合理的工作设计？ ．执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？ ．执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？ ．执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作目标？ ．如果执行人员对上述5个问题的回答都是肯定的，他们是否具有实现工作目标的体力、智力和情绪上的能力？ 工作设计 ，流程的需求是否反映在适当的工作中？ ．工作步骤是否按一定的逻辑进行了有序的排列？ ．是否建立了支持性的政策和规程？ ．工作环境是否符合人体工学上的合理性？ 工作目标 ．工作产出和标准是否与流程的需求相联系（流程需求又与客户需求和组织需求相联系）？ 工作/执行人员层次 流