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动态竞争能力视角下的企业外包战略模式分析 本文作者(侍文庚) 内容摘要:本文基于动态竞争能力与核心能力的分析思路,阐释了外包战略及战略性外包模式的内在关系,提出基于企业发展战略协同演化的外包战略模式,从软实力和组织结构等方面构建整合的外包战略模式,以期为企业提供可操作性的外包战略。 关键词:外包 动态竞争能力 战略 模式 核心竞争力是企业取得竞争优势的关键。随着科学技术的发展,工业社会正在向信息型社会转变,企业的经营方式由垂直的一体化经营转向虚拟经营。企业间竞争的焦点主要集中在知识、信息和创造力上,技术的创新方式日新月异,信息瞬息万变,企业在赢得竞争优势上比以前面临更大的困难。因此,企业需将非核心业务外包出去,以便提高竞争力。 外包战略模式相关概念界定 1996年Stank和Malt把外包定义为:从企业以外的服务提供商处购买服务的策略。2004年Murphy和wood将其概念扩展为:商业组织将其非核心业务交给专业的公司来完成。1990年Bade etal将外包的发展过程分为5个层次:5PL-logisitic;4PL第四方;3PL第三方;2PL专业运输公司;1PL自营。 外包是指生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力,而将其非核心业务以合同的方式委托于专业第三方公司运作。外包的优势体现在:使企业集中有限的资源发展自己的核心业务;降低企业的生产成本;使企业加速商品周转,减少库存,降低经营风险;提高企业的运作柔性;提升企业形象。外包作为一个提高物资流通速度、节省费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益。 总之,外包战略模式能使企业突破资源瓶颈,促进其向专业化方向发展,从而使企业集中有限的资源专注于提高核心竞争力,这也是企业在新形势下应对日益激烈的市场竞争的必然选择。 基于动态竞争能力和核心能力的外包战略模式分析 动态竞争能力对于现代企业来说非常重要,面对迅速变化的市场环境,企业只有具有与这种变化相一致的竞争力,才能在市场竞争中胜出。但是,企业的动态竞争力受到两方面的限制:一是企业竞争力的塑造、培育与变革具有滞后性,似乎永远跟不上环境的变化;二是竞争力建立起来后具有某种刚性,往往不能应环境的变化而迅速改变,所以,企业应有的竞争力与现实竞争力之间总会形成某种差距。 随着市场竞争的加剧,经济活动节奏加快,消费者需求日趋个性化,人们对产品的要求日益苛刻,使得产品的寿命周期大大缩短,产品种类飞速膨胀,由此而引发了企业模式的巨大变革。企业由过去对原材料供应、产品制造与分销全过程的“纵向一体化”的管理模式向外包模式转变,企业为了获得比单纯利用内部资源运作更多的竞争优势,而将非核心、属于企业支持与辅助性功能的采购、仓储、运输、包装、配送、流通加工等业务外包给其他企业。 依据核心能力理论,企业在运作中,只有当资源可用于多种用途,属于企业的核心能力,业务才不应该外包,而应该自己运作;否则就应该考虑采用外包或市场化运作。具体说来,虽然不是企业的核心能力,但却是企业的核心活动,或近核心活动,而且集团公司内部的企业资源,具有可持续性的竞争优势,此时内部外包应是最佳选择,但如果集团公司内部不存在持续的具有竞争优势的资源,如在新建能力和外部外包之间进行选择,企业将有限的资源用在核心能力上,整合利用外部资源,实施外包仍是明智之举。如戴尔公司既不生产硬件也不生产软件,所有的零部件和软件都是外购的。但戴尔靠着一手抓客户,一手抓供应商,以及高效率地组织零部件的采购、转运、装配和发送,赢得了顾客的忠诚,堪称企业的核心活动,但戴尔自身并不运作,而是采用外部外包。 如果不是企业的核心能力,仅是企业较重要的支持性活动,即使企业保有一定的能力,运作特征也较明显。如海尔,在市场上也有一定竞争力,但从长远来看,笔者认为,外部外包仍是更好选择,这样,企业可专注于核心能力。如果活动仅仅是企业的一般活动,采用市场交易则为最佳选择。 如果仅从战略重要性考虑企业的外包设计,在企业的战略重要性越高,越趋向内部运作,否则就应考虑外包或市场化运作。事实上,资产的专用性低与战略重要性未必直接相关,专用性高和核心能力、战略重要性与企业的核心能力也未必直接相关。有时资产的专用性虽低,但有可能事关企业的生存,在这种情况下,组织设计应以战略重要性为依据。有时资产的专用性很高,但却不是企业的核心能力,或在企业的战略重要性很高,但不是企业的核心能力,此时,组织设计应以是否是企业的核心能力为依据,因为核心能力是决定企业竞争力的关键要素。另外,即使资产的专用性高或战略重要性高,通过与外部企业建立担风险、互惠互利的密切合作关系,仍然可以降低外包风险和减少交易费用。因此,在资产的专用性、战略重要性和核心能力相冲突的情况下,企业在考虑组织设计时,应首先考虑企业的核心能力,然后考虑企业的战略