全国总承包项目经理培训复习要点之一.docVIP

工程项目管理概论 P12： 现代工程项目管理的主要内容是系统工程、控制论和信息论。 P12： 把工程建设项目寿命周期的各个阶段（一般包括设计、采购、施工、试运行四个阶段）按其内在规律，有序的、合理的交叉，由项目管理者系统地组织实施。合理有序的交叉，即可以保证项目适时各阶段的合理周期，又可以缩短工程建设的总周期。 P22 表2-1工程项目管理按功能划分、过程组合过程的关系（附录1） P30 表3-1项目矩阵组织结构类型（附录2） P79 施工管理工作应在项目初始阶段开始。 P260~261 网络图、工作、虚工作、箭线、虚箭线、节点、虚拟节点、紧前工作、紧后工作、网络计划、工作持续时间D、计算工期Tc、要求工期Tr、计划工期Tp、最早开始时间ES、最早完成时间EF、最迟开始时间LS、最迟完成时间LF、自由时差FF、总时差TF、时间间隔LAG。 P269 关键线路的确定 总时差为最小的工作，称为关键工作；网络计划中自始至终全由关键工作组成的线路，位于该线路上的个工作总持续时间最长的线路叫关键线路。一个网络计划中，至少有一条关键线路，关键线路通常用粗线或双线表示。 P281 时标网络计划以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线长度表示工作与其紧后工作之间的时间间隔。 P287 工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来达到优化的目标。 P293~294 SV/CV/BCWS/BPWS/ACWS(附录3) P307 绩效测量基准线和资源负荷图（附录4） P339 预测值计算方法比较BAC/EAC/ACV（附录5） P342 网络计划进度分析（附录6）； 由于“S”和“Λ”曲线不能确定进度计划中的关键线路，因此他们不能取代网络计划的分析。尽管如此，因“S”和“Λ”曲线的特点是能做出定量分析而不是定性分析，因而应用这种方法仍有价值。 P355 变更所需的费用进行详细估算，其费用应小于或等于变更初期估算费用。（变更的控制章节） 项目经理 P121 我国对工程建设基本程序可分为四大阶段和十个步骤（见下表）： 决策阶段 建设准备 阶段 建设实施 阶段 终结阶段 ①项目建议书或初步可研 ②可行性研究 ③初步设计及施工图设计 ④施工准备 ⑤项目实施 ⑥生产准备 ⑦试运行 ⑧考核验收 ⑨交付使用 ⑩后评价 P123 工程公司及其特点：工程公司为了满足业主的需求并求得自身的生存和发展，在长期的经营实践中形成了具有自身特点的项目管理体系和运行机制，在此基础上，企业以项目管理为中心，实行项目经理负责制。 P125 项目组织形式的制约因素：主要受到合同、业主要求和能否获得所需资源的制约。 P128 项目管理组织工作原则：保持项目内外信息的沟通，并采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程项目正常进展和最终目标的实现。 P129 项目经理的基本职责： 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满意，确保公司的效益和信誉。 P131 重视项目收尾过程的管理工作，包括管理收尾和合同收尾。 P134 项目经理与工艺经理的工作协调：工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件。 P136 P.M与项目施工经理的工作协调:在设计阶段，参加设计方案研究，并对设计提出施工安装条件和要求。 P139 P.M与质量经理/质量工程师的工作协调:质量经理/质量工程师协助P.M组织合同项目的质量体系管理工作。 P139 P.M与进度控制工程师的工作协调:协助P.M编制工程项目的工作分解结构（WBS）体系，并落实相应的组织分解结构（OBS）。 P140 P.M与费用估算师的工作协调：费用估算师协助P.M负责完成项目费用的估算，经报批成为项目预算后，即作为项目费用控制的基准。 P141 P.M与费用控制工程师的工作协调：协助P.M编制并细化WBS及编码系统，为费用/进度综合检测与控制奠定基础。 P143 P.M与项目秘书的工作协调: 项目秘书岗位不应“兼职”或“代办”。 P145 项目管理技术:.先进、适用的项目管理技术，对项目管理系统起着规范管理、有序运作、提高效率和保证质量的支持作用。 P153 研究、熟悉合同文件：通过研读合同，确认当事人在合同环境下应承担的法律责任。全面澄清业主要求并体现在设计产品中，以避免发生设计和后续过程的潜在风险。 P163 组织业主项目启动会议（又称项目开球会，Kick-off Meeting）:开球会应是合同签约生效后的首次重要例会，标志合同双方共同确认项目正式启动并按计划开展实施。 P163 设计数据内