武汉院薪酬体系.pptVIP

业绩影响基本工资 每年末按该年度员工的工作表现，提高下一年度该员工的职务工资水平 随着人员级别上的晋升，职务工资将进入上一薪级，其工资水平将得到更大的上升空间 未来个人基本工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋升所带来的档次上的变化 * 武汉钢铁设计研究总院薪酬体系设计 北大纵横管理咨询公司 二OO三年五月 法妞问答 目录 现状描述 设计步骤 新体系特点总结 实施计划 战略方向及计划要落实所有单位，并确定每一级与上级的衔接 建立责任制观念及方法 职等体系应以职责为基础 业绩衡量标准要质与量并重 业绩要通过薪酬得以反应 要成功的落实人力资源及组织战略要注意 目前体系的主要问题 重新设计的目标 重新设计薪酬体系的目标 部分岗位薪酬无法体现岗位价值和员工的个人价值 薪酬结构中浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，不能实现对不同岗位的激励最大化 薪酬体系中的浮动薪酬部分没有与公司、团队和个人的业绩紧密挂钩 通过采用新的职等体系，对同一职等中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬 按照层级的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例 强调业绩、业绩、业绩：未来奖金的发放将严格与公司、团队和个人的业绩挂钩 武汉院薪酬体系 公司总裁 副总裁 副总裁 职能部门 副总裁 事业部 专业科室 项目管理部 项目办公室 主设计人 设计人 主设计人 设计人 市场营销部 副总裁 技能绩效工资体系： 技能工资：项目管理职系和技术职系 绩效工资：项目考核为主，其它工作（如参与报价项目、施工服务、审核等）也按项目考核 岗位绩效工资体系： 岗位工资：管理及行政职系 绩效工资：分具业绩合同人员、不具备业绩合同人员 事业部： 经营层—按业绩合同，实行年薪制 技术人员—按技能绩效工资体系 职能人员—按岗位绩效工资体系 岗位评价结果显示部分岗位薪酬与岗位价值背离 岗位评价结果与武汉院目前薪酬总体趋势基本一致 部分岗位出现岗位评价结果与目前薪酬背离现象 原因之一是岗位评价专家小组成员仍受习惯性思维的影响，原因之二是薪酬现状确有不合理之处 薪酬结构也有待改善 各职系和职等薪酬结构的确定缺乏统一标准，尚有不合理之处，比如同为中层管理岗位或基层管理岗位，薪酬结构相差很大 技术、项目管理和营销岗位的固定薪酬所占比例有些偏高，而基层管理岗位有些偏低 公司总体业绩对个人收入的影响太小，无法激励员工将自己与公司和部门/团队整体利益紧密联系 仅仅按照工作量 设计步骤 建立新职等体系 确定各职等薪酬水平及其构成 建立薪酬与业绩挂钩机制 确定新体系与原有体系衔接办法 （1）建立新的职等系统 职等评级标准 采用国际成功项目管理型组织通用的职等系统，将所有岗位划分为管理职系、项目管理职系和专业技术职系三类 然后根据二十七个因素将所有岗位进一步划分为1至14个职等 根据上述因素对所有岗位打分，再乘以权重得出总分。然后根据得分所处的区段确定岗位的职等。武汉院目前的职等包括1至14级，其中的项目管理和专业及技术职系只覆盖10级（C6至A3） 武汉院新的职等体系 A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 （C1） B4 （C2） B5 （C3） B6 （C4） C5 C6 D1 D2 职等 管理职系 技术职系 项目管理职系 高层团队 中层管理人员 资深行政人员 （TA1—TE2）专业及技术人员 （PMA1—PME2）项目管理人员 基层管理及行政辅助人员 中层管理人员 新职等体系的特点 基于岗位职责和技能 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 其中，管理及行政辅助职系职等系统 技术职系职等系统 项目管理职系职等系统 岗位的安排对专业职务的要求 专业技术职系 岗位序列 资深工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 公司总工程师 事业部总工程师 主设计人 设计人 不建议的安排 项目经理的专业职务序列 岗位序列 资深项目经理 高级项目经理 项目经理 助理项目经理 项目经理 控制经理 控制工程师 考虑武汉院薪酬现状和薪酬导向，新薪酬体系中各职等和薪档的薪酬总额如下（管理职系1） 岗位系数 K值 B1 B2 B3 B4 B5 B6 7.50 22000 165000 7.10 22000 156200 6.80 22000 149600 6.50 22000 143000 143000 6.10 22000 134200 5.80 22000 127600 5.50 22000 121000 121000 5.10 22000 112200 4.80 22000 105600 4.50 22000 99000 90000 4.10 20000 8200