第四章-企业战略管理.pptVIP

SWOT策略矩阵 优势S 劣势W 机会O SO战略（增长型战略） 依靠内部优势 利用外部机会 WO战略（扭转型战略） 利用外部机会 克服内部劣势 威胁T ST战略（多种经营战略） 依靠内部优势 回避外部威胁 WT战略（防御型战略） 减少内部劣势 回避外部威胁 案例：良好食品公司SWOT分析 中国移动SWOT分析 2.波士顿矩阵（BCG矩阵法） 波士顿咨询公司：“业务包”理论 业务包”理论主张，对一个企业业务包内的每一种业务，都应该建立一个独立的战略。一个企业的相对竞争地位(市场份额)和业务增长率是决定一个企业的整个业务包内某一特定业务单位应当采取战略的两个基本参数。 资 金 支 持 资 金 支 持 收获 发展 放弃 发展 收获 发展 发展的波士顿矩阵 市场增长迅速 市场增长缓慢 竞争地位弱 竞争地位强 1、集中化战略 2、纵向一体化 3、相关多元化 1、相关多元化 2、非相关多元化 3、合资经营 1、重置 2、多样化 3、放弃 4、清算 1、集中化战略 2、横向一体化或合并 3、放弃 4、清算 3.GE矩阵 GE矩阵是20世纪70年代麦肯锡公司为通用电气集团多元化战略咨询得出的结论。GE矩阵业务单位竞争力且可以针对企业实际和产业特征，具有广泛的应用价值。 选择性投资 发展性投资 成长、渗透 有控制的退出或剥离 细分市场或选择性投资 选择性收获或投资 快速退出或作为攻击性业务 有控制的收获 收获现金 盈利能力 管理能力 内外部资源 营销能力 员工素质 中 市场规模 行业潜力 行业盈利水平 竞争结构 低 中 高 行业吸引力 低 高 业务单元的竞争力 速收放弃 扩张 维持 第四节 战略管理的基本过程 战略评估 战略评估 战略制定 企业战略 经营战略 公司战略 职能战略 增长战略 稳定战略 紧缩战略 混合战略 成本领先战略 差异化战略 专一战略 其它竞争战略 市场营销战略 人力资源战略 生产运作战略 研究与开发战略 财务战略 复习思考题： 1.什么是战略管理？ 2.战略管理的环境预测有哪些方面？ 两强之争 /schedule/SCHE1278486629612105 第二节 企业核心竞争力 一、核心竞争力及其评估 核心竞争力，又称核心专长、核心能力，根据普拉哈德和哈默尔的定义，核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。” 核心竞争力有四个明显的特征：①有价值的能力；②稀有能力；③难于模仿的能力；④不可替代的能力 Michael Porter在1985年提出的价值链分析理论（VC）作为一种强有力的战略分析框架，可以用来作为分析企业核心竞争力的基本工具。 企业的产品利润由企业一连串的增值活动所产生，而企业的增值活动分为主要活动与支持活动。企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。 基层结构 人力资源管理 技术开发 采购管理 生产流程 内部物流 外部物流 市场营销 服务 支持活动 主要活动 利润 利润 企业价值链分析 通常，企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。 （1）市场层面。包括核心业务和核心产品两个方面。 （2）技术层面。主要指核心技术和创造核心技术的能力。 （3）管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。 二、企业竞争战略的选择 迈克尔?波特在《竞争战略》和《竞争优势》中提出了企业的一般竞争战略或基本竞争战略理论。他提出三个基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和专一战略。 战略优势 低成本优势 特色优势 竞争范围 整个行业范围 成本领先战略 差异化战略 特定细分市场 专一战略 成本专一战略 差异专一战略 “价格屠夫”的格兰仕微波炉 格兰仕也许是中国执行低成本领先战略最彻底的家电企业。对于格兰仕来说，大打价格战的前提是：在客户接受的质量前提下，持续领先的、不断降低的低成本。 格兰仕微波炉历年的全国市场占有率 格兰仕微波炉历年的全球产销规模 奇强洗衣粉：成本领先 南风化工集团公司： ＊前身：山西运城盐化局 ＊1992年，王梦飞，决定开发高附加值的的洗衣粉。1993年，开始进军洗涤行业，生产能力2万吨。 ＊1995年，生产能力8万吨，市场占有率5％ ＊1997年，奇强洗衣粉销售10亿袋，全国第一 ＊1999年，3大系列产品市场占有率20％，70％，40％，均在全国同行业排名第一。 策略：先打农村市场 奇强洗衣粉的广告 宝洁公司主要产品 洗发护发用品 飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、伊卡璐 个人清洁用品 舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露 护肤用品、化