战略人才培养讲义.pptVIP

员工的胜任能力和胜任能力差距分析，帮助企业确定培训需求 战略人才培养--针对员工群体的素质要求 能力评估标准 企业培训体系构建与战略人才培养 课程目录 战略人才培养体系的构成模型与流程 历史帝王的接班模式给我们的启示 战略人才培养的术势法正 3 战略人才培养面临的四大问题与误区 1 2 4 5 要想实现四大作用就必须做到 战略人才培养与买保险的关系 风险转嫁 保险的 四大作用 规避风险 减少损失 投资理财 战略性的人才亦可称之为种子计划，是指根据公司发展战略,通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。在对未来发展预期的基础上，确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。 战略性的人才的概念 一是在茫茫的黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力 战略人才必备的两个特性 二是跟随这种微光前进的勇气。前者我们可以称之为眼光，后者 就是决断力。 1、人去楼空，群龙无首 2、蜀中无大将，廖化作先锋 3、赶鸭子上架，勉为其难 4、威信不足，四面楚歌 战略人才培养面临的四大问题与误区 ※茫--似是而非的后备人才评价标准 ※盲--“人盯人”的后备计划 ※忙--“伯乐忙相马” 万华的用人观： 立体培训，学以致用 建立立体培训和发展体系，让员工与公司共同成长 求才 识才 育才 展才 励才 外部引才，内部选才 世界就是你的人力资源部 1+1+N管理模式 今天是人才，明天未必还是人才 企业缺的不是人才，更不是人材，缺的是人财 充分授权，校准监督 在位受控、型号经理、届满轮岗 三工并存、动态转换、宽带薪酬 海尔 人才观 海豚升迁，职使其能 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 赛马不相马 海尔人才观 ------人人是人才，赛马不相马 是指在认同海尔企业核心价值观的前提下，通过强烈的求胜欲望和创意性思考，全身心投入到工作中，以最快的速度实现成果和形成新倡议为企业创造出卓越业绩成果（财富和价值）的员工群众。 人才资源池 人才区分机制 人才培养机制 人才选拔机制 人才发展激励机制 鱼塘 选鱼苗入池 日常喂鱼 从鱼塘中捞鱼 对鱼塘负责人的激励 战略人才培养模型与流程 1、人才梯队资源池建立的原则 确立任职资格体系，按“分类、分层级”的原则建立人才资源池。 2、人力资源现状分析 与盘点※人力资源现状分析与需求预测（画、划、化） ※企业资源与环境调查 ※人力资源补充渠道及比例设置 ※目前人力资源净需求的确认 ※预期人员的损失 3、确定人才梯队资源池的“容量” 1) 近期可能的离职、调岗人数。 2) 公司人才培养的“成才率”， ※将人才资源池建设的结果作为管理者/专业骨干年度综合评价的一项指标。 ※时间节点 ※责任部门 ※评估方式 ※评估期内培养对象的分类3）借鉴IBM、HP等业界优秀企业的做法 1+1+N ※标准、依据、程序； ※构建胜任素质模型 ※人才选拔的渠道 ※甄选工具选择、设计 与步骤 ※海豚升迁、浮船法、赛马机制、PK 1、入池标准 人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。 2、筛选、淘汰出资源池 进入资源池中的员工，在以下情况下，都要可能被淘汰出池： 1）个人近期累计绩效较差者。 2）个人能力跟不上公司发展的需要，能力“相对”退步者。 3）在资源池“人满为患”，入池的标准提高，或有更优秀的人员可以代替。 3、人才梯队资源池人选的来源 通道之内和通道之外。 ※人才通道的建立和人才开发建设模型 ※人才的淘汰机制 ※人才内部讲师队伍建设 ※人才培养方式的选择 ※人才培养的四大支持系统 ※人才培养方法与14种培训形式的选择 ※人才培训课程体系的开发与设计 ※培养周期与人员接替模型 员工八观 八验心智 模式（术） 胜任要素：行为模式、准备程度、职业度（势） 核心关联资源（水浒排位） 激励特征与需求动机 一个人的核心行为模式有三种：以知识导向的学习行为；以感情导向的生活行为，以物理或生理导向的锻炼行为。 （1）通则观其所礼。 （2）贵则观其所进。 （3）富则观其所养。 （4）听则观其所行。 （5）止则观其所好。 （6）习则观其所言。 （7）穷则观其所不受。 （8）贱则观其所不为。 看人识人八观八验 （1）远使之以观其忠。 （2）近使之以观其敬。 （3）烦使之以观其能。 （4）猝问之以观其智。 （5）急与期以观其信。 （6）醉以酒以观其性。 （7）杂以处以观其色。 （8）示以利以观其廉。 轻诺似烈而寡信；多易似能而无效；进锐似精而去速；诃者似察而事烦；许施似惠而无终；面从似忠而退违。大权似好而有功；大智似愚而内明；博爱似虚而实厚；正言似计而情忠。 员工能力素质模型是培训体系