第五章-金融企业战略管理：理论和实务.pptVIP

第六章 金融企业战略管理：理论与实务 马翔 2011年11月16日 内 容 第一节 企业战略管理基本概述 思考 企业战略 发展战略 技术开发战略 市场营销战略 信息化战略 人才战略 风险控制战略 业务战略 经营战略 竞争战略 什么是战略？ 战略（strategy）企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 管理者为实现组织目标所采取的行动方案。 理解价格、顾客需求和成本结构的关系。 二、战略四大要素 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制定、评价和选择； 战略实施——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 四、企业战略的层次 企业总体战略 - 何处竞争? 经营单位战略 - 如何竞争? 职能部门战略 - 如何分配? 五、战略与商业模式  战略 – 主要处理一个企业的竞争主动性和商业手段。 商业模式 – 关心的是战略所产生的收入和成本是否能够证明所做业务足够有利可图且可行。 七、战略管理的五项任务 第二节 金融企业战略管理 一、财务战略 二、经营战略 三、风险控制战略 四、职能战略 职能战略又称职能部门战略 指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。 职能战略的基本特征： 从属性 贡献性 一致性 可操作性 五、HR战略 第三节 战略咨询管理工具 相关定义 问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额） 现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 第四节 案例分析 一、商业银行案例 哈尔滨商业银行案例（阅读P85-86） 二、投资公司案例 见文本 * 招商局集团 招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中国北方港口、公路桥梁等) 招商物流 (新科安达、天白安达、招商运输物流等以信息为基础的实物物流业务) 招商房地产 (蛇口地区、深圳地区以及可能的全国拓展) 招商金融 (以低资本投入为特征的个人金融服务) ROIC WACC 创造价值 招商投资 (国家能源船队、集装箱制造、油漆以及可能的新的机会投资等 远景目标 理想状态下单独的专业上市公司 三、招商集团案例 * N/A 港口 招商局业务 因此，麦肯锡认为招商局的大多数业务不能实现高于资本成本的价值回报，因而都不创造价值 投资资本回报率(ROIC)* 百分比，1999 行业对比 百分比，1999 N/A 物流 蛇口地产 集装箱制造 收费公路 石化贸易 银行 证券 保险 油轮 散货运输 内地房产 旅行社 修船 海事贸易 油漆 集团平均 集团平均资本成本(WACC) =11% N/A N/A N/A N/A 招商局现有的大多数业务都不创造价值 净资产总额 单位：百万港币 * 银行、证券为ROA * * 企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯 麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础 五个基本要素 可供选择的控制协调与激励“杠杆” “业绩理念”的体现 + 人力资源计划/流程 财物管控与计划/流程 营运管控与计划/流程 控制协调杠杆 奖励 机会 价值观与信念 激勵槓桿 使命/抱负 目标 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩管理 5个基本要素对领先企业缺一不可 控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上 2杠杆中需至少各有一方面达到卓越的水准 * 招商局在5个基本要素上的差距主要表现在 … 招商现状 举证 缺乏清晰的抱负、规划和使命描述 历史的因素造成业务繁多而各自为营，缺乏重点 “招商局需要用一句话概括说出其主业是什么。” – 某高层领导 使命/抱負 目标制订主要依据过去业绩，强调自下而上的制订，而缺少自上而下的指导 战略规划与经营目标制订脱钩 只有总体目标而缺乏根据价值树而制定的细化方向 “每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半偏于保守” “预算目标只停留在对财务目标设定，而没有对业务的详细计划” – 某职能部领导 目標 总部职能重叠，职责不清 实现了初步的业务归并，但还有进一步整合潜力 产权结构复杂，难以管控 組織結構 缺乏落实到人的可以量化的关键业绩指标 业绩反馈过份依赖于手下员工/干部反映 “过去的业绩评估100%靠下级反映，现在好一点了，下级反映只占50%的比重” – 某职能部领导 业绩反饋 奖惩差别不大，工资浮动比例低于国际水平 没有清晰的职业发展轨道 “奖金最多为三个月的工资，最少也有一个多月，好坏差别不明显” “干活靠觉悟” – 某高层领导 业绩獎懲管理 “招商局控股公司环节多