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公司战略管理案例 案例一：朗讯的战略失误 朗讯科技仅在2000年因为错误预测需求变化和竞争对手行动的变化，市值蒸发2000亿美元。该公司在战略制定和执行发明也存在很大问题。例如：朗讯制定的销售和利润目标是不现实的。在执行战略的时候，特别是在将企业重组为11个独立的事业部的过程中，表现差强人意。 案例二：星巴克的方向之变 吉姆·柯林斯说：“你们已经清楚知道，你们所做的比世界上任何公司做得都好。”星巴克（Starbucks）的CEO霍华德·舒尔茨在他将公司的资源投向一个将带来灾难的方向之前意识到了之一点。 舒尔茨想像星巴克是世界的网络咖啡屋。人们可以在此购买专门的咖啡、卡普契诺咖啡机、咖啡锅和平底盘。但在他试图将新鲜研磨的咖啡的芳香移到互联网上之前，他重新考虑了这个战略。据一位记者写到:“好像是在一个清晨，他醒来揉揉眼睛喝了几口烈性的苏门达腊啤酒，对自己说：等一等，我可是卖咖啡的！” 舒尔茨及时认识到，星巴克的市场不是互联网上的购买者，而是那些希望在放松的氛围里享受安静的谈话并喝一杯卡普契诺咖啡的当地顾客。在对星巴克吸引顾客的方式进行了重新思考之后，舒尔茨很快改变了方向，回到了公司因此出名的—氛围，咖啡的鲜香，小小的、为人熟悉的咖啡屋的周围环境。 星巴克放弃了互联网的机会，从该公司的角度来说，这是正确的。舒尔茨的理解使他致力于提高现实的咖啡屋对公众的吸引力。设法将自己扩张的注意力从互联网回归到现实，吸引了更多顾客到他的咖啡屋，他抓住了市场机会。事实证明这确实是有效的：2001年1月至8月，公司收入总计为24亿美元，比上一年同期增长了22％。 案例三：摩托罗拉错失机遇 摩托罗拉公司是一家技术领先公司和世界级创新企业。它的影响的确是世界性的，自1943年在二战期间它发明了第一个便携式调频双向无线通信设备以来，这已成为事实。这些为军队提供的“无线电话机”在战场上作为一种工具对影响战争结果发挥了作用。在20世纪90年代，摩托罗拉公司是世界领先的移动电话生产商。它的折合式移动电话已经被很多移动电话服务商采用，其中包括ATT无线公司的前身McCaw Cellular 公司。 McCaw 卖给顾客的85％的移动电话是由摩托罗拉制造的。摩托罗拉公司的主导地位及其股票的优异表现促使《财富》杂志在1994年将它评为“大众最喜爱的公司”。 但是最近，摩托罗拉公司在无线通讯的主导方向上步伐错乱。公司犯了一系列严重的战略错误。无限通讯产业的重点正在偏离摩托罗拉 公司主导的模拟传输。几乎所有的无线公司都认为：数字是未来的技术。摩托罗拉的客户告诉公司，在不远的将来他们需要数字电话，并且是大批量的。1996年，在ATT无线公司大量生产出数字网络后不久，摩托罗拉公司发布了它的最新款产品－StarTAC。它圆滑、漂亮，……还是模拟式的。摩托罗拉错过了机会。 ATT别无选择，只好求助于诺基亚和爱立信生产数字电话。1998年，摩托罗拉公司的市场份额从54％迅速下降至41％。到2001年，它的市场份额仅有13％，而诺基亚则占有35％。 很快，其他问题也出现了：成本难以控制，销售目标迷失了方向，决策陷入官僚体制之中。公司对股东的关心很快消退了。从1997年年初到2001年中期，摩托罗拉的股票市值下降了16％，而标准普尔的500强企业上涨了76％。与此同时，诺基亚公司的股票惊人地上涨了544％。 摩托罗拉公司做错了什么？一个关键因素是它没有认识到数字电话的机会。摩托罗拉公司没有通过纳入数字技术趋势来维持它的主导地位，反而坚持模拟电话，因为它非常熟悉模拟电话，这还是它以往成功的关键。摩托罗拉忽视了涌现在面前的数字波。因为它不愿使用那种波，所以在速度和信任方面的行动失败了。 案例四：格兰仕的战略选择 一、以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉微作为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：1，20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期，产品生产技术成熟；2，微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高以及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；3，1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与海尔的多元化经营战略有所不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利等引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微