汽车零配件库存管理.pptVIP

通过个别的库存控制级别看见实际库存月数级别的分布是有帮助的。 左图显示的是包含了许多库存不足和库存过剩的零件的ICC级别。理想的ICC级别应该像右边的图表. 这里你们可以看见大多数零件号的ICC目标水平是有3个月左右的库存。 宏观库存管理另一个重要部分是监测和改进到货期(L/T). 这是一个分销商怎样来监测实际到货期结果的示例。 这个信息对设置到货期和到货期的安全库存参数是有帮助的。 此外,实际到货期的认真监测是必要的,这是为了提升缩短到货期的活动。 这个幻灯片显示了对宏观库存管理有益的每月和每天的报告示例。 一旦在宏观等级分辨出问题,那就有必要将它转移到微观或零件号级别来分辨问题的根本原因。 这张图表显示了对分辨不同问题的根本原因微观级别数据。 2 ICC 等级核查 ICC的恰当库存水平 差的示例 好的示例 零件号 数 2.0 库存不足 3.0 理想状态 4.0 库存过剩 库存月数 (在库) ICC: B1 零件号 数 ICC: B1 2.0 库存不足 3.0 理想状态 4.0 库存过剩 库存月数 (在库) IV. 日常管理和改善 减少库存和 改善供应能力 1. 宏观控制 以订单号为基准,监测从订购到入货确认的平均到货期. 这个数据应该用来调整到货期参数和缩短到货期的改善活动. 3 到货期(L/T)的调查 IV. 日常管理和改善 减少库存和 改善供应能力 1. 宏观控制 零件订购和发货时间表 1999(7月-12月) ORDER NO. P.O.S.S SHIPMENT 24/10/99 ARRIVAL CLEARANCE RECEIPT STOCKS ON B/O 16/07/99 30/07/99 SFO13/99 SFO14/99 B/O B/O 30/07/99 05/08/99 12/09/99 07/10/99 12/09/99 07/10/99 26/10/99 ETA 16/11/99 24/10/99 16/11/99 09/12/99 ACTUAL 30/10/99 18/11/99 30/10/99 18/11/99 FROM PORT 05/11/99 24/11/99 05/11/99 24/11/99 AT W/H 06/11/99 25/11/99 06/11/99 25/11/99 16/11/99 SHELVES 16/11/99 29/11/99 ORDER DATE 14 6 41 35 48 42 6 6 1 1 11 L/T 121 101 11 输出以下月度和每天的报告并利用它们来分辨需要采取立即行动和改善的区域. 频度 报告类型 (责任部门) 管理项目 每月 1 月度供应率报告 (库存控制部门) 根据ICC/SCC的供应率 项目数和项目金额: 2 目标供应率报告 (库存控制部门) 不能达到目标供应率的零件号. 3 库存月数分送单 每个ICC零件的库存水平. 4 拒绝(Rejected) / 取消 / B/O跟踪单 由于客户的异常订单,拒绝的项目 . B/O项目 取消项目 每天 收到的订单 发运 B/O, 取消 IV. 日常管理和改善 减少库存和 改善供应能力 2. 宏观控制 (报告) 分辨问题的根本原因 微观控制 = 通过在零件号水平上找到根本原因,分辨出异常的根本原因. 3.微观控制 IV.日常管理和改善 减少库存和 改善供应能力 找到宏观问题后, 使用微观手段找到根本原因. 客户 供应商 分销商 订购数量波动 (大量订购) 接单 销售 供应波动 经销商 零件商, 等. 订货数量波动 订购 到货期波动 收货 低供应率 收货的长到货期 供应的长到货期 不恰当的 库存水平 1 查找根本原因和采取对策 (过程) 收到订单 供应 库存补充 收货 (异常) 数量波动 供应波动 (销售) 订购数量 波动 收货数量 波动 需要的数据 (每天的基础上) 订单的收 到和每个 订单类型 的销售量 B/O 和取消 订购 数量 收货 数量 在库 数量 在途 数量 收到的 客户订 单数量 = 必要 = 如果必要 3. 微观控制 IV. 日常管理和改善 减少库存和 改善供应能力 3. 微观控制 IV. 日常管理和改善 减少库存和 改善供应能力 1999 12月 零件号. 90919-01184 库存报告 : 零件号的微观分析或 “自管零件监督(My Parts Watching)” 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 月销售记录: