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主要议程 1.1战略咨询流程 1.2经营环境分析维度 1.3宏观环境分析 1.4行业生命周期模型 1.5附录：行业生命周期的进一步理解 2、产业分析 2.1行业集中度 2.1.1集中度曲线 2.2三四规则 2.2.1附录：对三四规则的注释 2.3五力分析模型 2.3.1五力模型示例 2.4结构-行为-业绩模型(S-C-P) 2.4.1 SCP分析示例 2.4.2使用SCP分析行业的现状与未来 2.5 3C分析模型 2.5.2 战略集团模型 2.6.1价值链层次分析法 2.6.1.1产业链经济学模型 2.6.1.2公司价值链模型 2.6.1.3运营层作业链模型 3.2企业资源能力分析 3.2.1关键因素优化分析 3.2.2行业关键成功因素分析 3.2.3资源标杆分析 3.2.4资源模仿性曲线 3.3 核心竞争力分析 3.3.1附录：核心竞争力不同定义 4.1各层次战略计划的侧重点各不相同 4.1.2业务单元战略计划流程 4.1.3附录：公司总体战略规划模板 主要内容 4.1.4 附录：业务单元战略规划模板 主要内容 5.1SWOT分析 5.1.1SWOT分析示例 5.5 波士顿矩阵 5.5.1如何绘制波士顿矩阵 5.5.2 附录：波士顿矩阵的定义 5.6 通用电气矩阵 5.6.2 GE矩阵示例 行业吸引力 5.7三层面法 6.5战略钟方法 主要议程 1.1使命、远景和战略 在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。 1.5组织结构生命周期分析 附录:战略决定组织 2、组织架构 2.1管理幅度分析 2.3工作说明书体系是组织架构的基石 2.4管理方法和领导风格 2.6组织的两种模式 附录：组织优化的原则 3、流程型组织 3.5流程绘制方法 3.5.1流程分层 3.5.2流程标符 3.5.3绘制不同级别的流程 3.5.4流程KPI 3.5.5制定流程手册 新流程步骤 附录：如何保证流程的实现 ——流程的重要意义 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行 管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石 ——如何保证组织流程化 高层领导的坚定决心 逐步建立制度化、流程化管理的文化，“人人尊重流程” 通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广 在“监督”的保证下的“放权” “流程是活动而不是静态的”，在实践过程中修正流程，使其更实达化 总裁及高层领导抽查，以确保流程得到严格执行 主要议程 1.1营销/销售具有战略地位 3.2.1市场细分的战略意义 3.2.2一个典型市场细分的工作流程 3.2.3大体上有八种细分市场的类型 3.2.4市场细分评估 实施难 易程度 3.2.5细分市场的几种模式 3.2.6数理统计方式法 3.2.6.1聚类过程 3.2.7目标市场选择的五种模式 3.2.7.1附录：细分的五种模式 3.2.8市场细分需要营销实践和业务实践的双重检验 4.1产品生命周期模型 4.1.2不同阶段的营销战略 4.2竞争机会/空间模型 4.3产品质量/价格矩阵 4.4推/拉策略模式 4.3.3促销策略的最佳实践 从原有的做法... 5.1营销信息系统模型 5.2完善的营销信息系统 5.3营销信息系统的设计方法 明确各流程中的信息流转和协调 明确信息流转中的负责人、内容、时间及上交人 增强信息分析功能，支持各流程的顺利运行和决策 5.3.1营销经理信息输入/输出 5.3.112销售经理主要信息输入/输出 5.3.2营销信息源 资料来源和收集方式 5.4最重要的不是收集信息而是分析 6.5.1附录：宝洁公司 6.5.2附录：博世-西门子(中国) 7、全员营销 7.1管理机制分析 7.2各部门都有营销管理的任务 7.3全员营销要从4P到新4P（Process) 7.3.2各部门在新产品开发程序中的角色 总裁 7.3.3协同研发模式的项目组织 7.4 附录： 7.4.1附录： 8、品牌战略 8.1 品牌战略和管理方法 8.3品牌形象 9.1行销传播必须发展的两个策略 精确区隔消费者--根据消费者需求和偏好提供一个具有竞争力的利益点，根据购买动机 确认消费者目前如何进行品牌定位 建立一个突出、完整的品牌个性，以便消费者区别本品牌与竞争者的不同 确立真实而清楚的理由，来说服消费者相信品牌提供的利益点