第三章-跨国公司战略(修订).pptVIP

一、国际战略（international strategy） 又称母国中心主义战略： 向国外市场转移母公司开发的有价值的技能和产品来实现价值（价值创造与价值实现）。 价值链中支持活动放到母国，而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家，海外子公司的竞争地位依赖母国的创新（如同维农的产品生命周期理论）。 总部保持对营销和产品战略的严密控制。地方化的产品和营销策略是有限的。 典型企业：麦当劳，IBM，宝洁（PG)，沃尔玛、微软、卡夫、辉瑞（Pfizer),GE、爱立信等。 如微软： (在59个国家拥有80多家子公司，海外员工占1/3，海外营业收入占52%）） 新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码；各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异，如语言和字母系统等。 如宝洁： 在世界主要市场上生产和销售的产品基本上是美国母公司开发的差异化产品，广告词也都在美国制定。 适宜于： 企业的核心能力突出，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力； 企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱。 瑞典宜家（IKEA）的国际战略 理念：无论在世界何地经营，都应销售“典型的瑞典式”的基本产品系列。 --瑞典总部和设计小组决定销售计划； --国际广告宣传也强调瑞典根基； --店铺坚持用“瑞典的”蓝色和金色基调布置。 1974年：10个店铺，其中只有一个在斯堪的纳维亚以外。 年收益2.1亿美元。 1999年：在29个国家开了150家商场，员工5.3万人（最新7万人）。2003年全球销售额超过100亿欧元。 1997年销售额分布：11% 瑞典，29.6%德国，42.5%西欧其他国家，14.4%北美。 全球筹供：65个国家和2400家企业为其供应商。 低成本结构：--标准化产品 --规模经济 --减少客户服务 北美的打击 1985-1996年间，北美开张26家商店。起初并未迅速盈利——汇率和规格尺寸问题。 1991年调整产品，适应美国人情趣。当地生产——当地供应商品从1990年的15%提高到1997年的45%；1/3的产品完全为美国市场设计。 1990-1994年北美销售额增至原来的3倍，达4.8亿美元，到1997年达9亿美元。 二、多国战略(multidomestic stratege) 本土化战略（localization stragegy) 最大程度上追求本土适应(注重收入效应） --广泛地改造所提供的产品和营销策略，以适应不同的国别条件。 --资产和资源广泛地分散，在主要国家市场中建立一整套价值创造活动，包括生产、营销和研发。 --公司高度分权，海外子公司自给自足。 缺点： --难以通过经验曲线效应和区位经济来实现其价值——高成本。 --利用企业核心能力方面不理想。 适宜于—— 按行业——食品，日用品； 国家、地区——欧洲企业 企业——联合利华，飞利浦，ITT 典型的公司 许多欧洲公司如联合利华，帝国化学工业公司（ICI），飞利浦，雀巢传统上采用此战略。 --通用汽车公司 传统上为多国公司，特别是在欧洲，各国子公司为分散的联盟，各自为政。 --飞利浦公司 NV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式，并想作为标准推广，但遭到了失败（美国的子公司拒绝采用，相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机，并贴上自己的标签。） 三、全球标准化战略 (global standardization strategy) 强调全球效率，采取一切办法降低成本和保持品质。希望通过经验曲线及区位经济以降低成本。 日本公司普遍采用的经典方法，如丰田、佳能、小松制作所、松下等 规模经济，范围经济，国别要素禀赋 --生产、营销和研究与开发活动集中于若干个有利的区位。 --往往不随地区条件而改变产品供应和营销策略，在全世界销售标准化产品。 --在灵活反应能力和学习能力上有所损失；面临贸易壁垒；汇率风险等。 适宜于降低成本压力高而本土化压力较小的产业或企业。 --如家电、半导体产业。英特尔，TI和摩托罗拉 --不适合消费品行业：如汽车、收音机、加工食品等。 四、跨国战略(Transnational Strategy) Christopher Bartlett, Sumantra Ghoshal, 1989 为了获取全球竞争优势，成本与收益必须同时管理，创新与效率同样重要，鼓励组织的许多部分致