直奔结果-九段秘书如何做结果.pptVIP

* * * * * 第五、榜样的力量 身先方能率人,律己方能服人 如果一天销售额高达14亿美元,算不算成功? ２００２年１１月２９日, 一家美国公司在这一天的销售额突破１４亿！ 第六、认真第一、聪明第二 为什么有智障的阿甘会成为国家英雄 * * * * * * * * * 所以，其实企业管理中的 指令系统其实是个客户导向系统!! * * 参加牙膏研讨会，会议的结果（九段秘书），sisi房地产。发传真。买车票。 * 跨国公司总裁秘书年收入在15万－30万.为什么？！－超值的结果，换来超值的回报！(－讲“结果是用来交换的！“时候可以呼应） * * * * * 储备人才: 现在，有许多高级人才尽管对目前的工作很满意，并不急于调换工作，还是会与猎头顾问保持适度的联系。通常，他们先是通过各种渠道熟悉了解猎头公司，然后找到一个他们信任的猎头顾问，在猎头公司的人才数据库中留存个人资料；然后，定期与猎头顾问沟通，及时更新自己的个人信息。每当猎头顾问就快要忘记他时，他的电话就适时适度地响起来了 ; 经营人才: 应该说猎头顾问从事的是双向的销售工作：向客户推销人才服务，向候选人推销客户的职位。无论面向哪一边，所售的都不是机器制造出来的东西，而是活的，随时可能有变化的。有一次，她从一家外资企业“猎”到一位目标候选人，客户和候选人自己都很满意。在已经签定offer的时候，候选人所在的企业出来了，对候选人不惜一切代价进行挽留。最后，候选人不愿辜负盛意，留下了 * * * * * * * * * * * * 目标和计划决定起步方向！ 横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与可操作性。 以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 后勤 供应 生产 营销 与销售 其他支持部门 总经理 业务部经理 小组领导 个人 以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 自上而下的确定业绩目标 自下而上的制定行动方案 客户 我们的方法论 周计划日结果管理系统 一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！ 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！ 只要有任何一个人不能完成工作， 赛车手随时都会失去争夺冠军机会！ CSF 渠道l 1 – – 1 5 I II 确定年度经营目标 确定关键成功因素 （CSF) 确定关键业绩指标 和责任人 增长矩阵 研讨会/分析 指标1 … 指标2 … 指标3 … … … 现有产品 新市场 指标体系 区域 行业 时间 通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人 现有市场 新 产品 收入目标 收入目标 收入目标 收入目标 III 一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责 要事管理体系 结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。 发现问题，及时纠正！ 探照灯系统 红绿灯系统 红绿灯的价值在于行人可以获得免费的安全一样。也就是说在结果没发生之前就可以帮助你解决！反过来，你不“开放”，这个帮助就没了！ 人们不会做你希望的，只做你检查和监督的 中国式管理：用人不疑，疑人不用？ ——“先小人，后君子，大家都是君子！” 通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标 将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现． 事实和数据 计划与措施 行动改进 战略规划 事实和数据 行动改进 事实和数据 行动改进 公司业绩 建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施 1、业绩跟踪报表体系 2、月/季/年度质询会议 组成 部分 详细 说明 找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定KPI权重 建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其根本原因 发现问题、解决问题、事前处理 过程管理和控制 目的 3、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 确保目标实现、优化管理 业绩报表 KPI 根本原因 ~~~~ ~~~~ ~~~~ 质询会议 改进行动计划 即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制 1、即时激励：上海女人 2、推崇与即时激励——好报才有好人 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！ 企业执行力和薪酬的关系！ 革命的首要问题:谁是敌人，谁是朋友 什么是即时激励？ 哈佛大学斯金纳