项目管理-投资成本控制.ppt

(四)成本控制时间区段的划分 （成本超支及时预警） 将项目生命期分为三个区间(见图13-l)。 A为上期末的实际控制结果； B为本期内的实际完成值； C为控制期末至项目结束的剩余成本预测(诊断)值； D(为A十B)，是至本期末项目全部实际控制结果； E(为 D十C)为整个项目的总成本预测(诊断)值。 在上述的区段划分中，进行成本控制只需抓住B段和 C段，其它是已储存的信息(如 A)或经过处理得到的信息(如D)。 B段一般以月计，时间越长，信息的时效消失，就会使控制困难。 通常除了按上述正常的核算外，还要进行成本复查，可以取3个月(1个季度)为周期进行复查。 return （五）成本控制的主要工作 1．成本计划工作，即主要是成本预算工作。 2．成本监督 （费用审核、成本报告、成本控制、审计） 3．成本跟踪 4．成本诊断工作 （超支原因、剩余资本预算，成本趋势分析） 5．其它工作 (l)与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作， (2)用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性， (3)通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。 (4)各个方面特别是决策者提供成本信息， (5)协助处理项目变更，测算项目变更所造成的成本影响，并调整成本计划，协助解决补偿问题(即索赔和反索赔)。 return 二 、实际成本核算 （一）会计成本核算的问题 （二）实际成本核算过程 to （一）会计成本核算的问题 241 1．会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参与项目的控制过程，也没有项目成本控制责任，即使下达这个责任，也不可能积极地参与，提供信息。 2．会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束(如月末)时，才形成信息，待到项目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。 3．企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为成本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制是远远不够的。 4．按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个地方，进行现场的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录和分摊，会计核算做不到。 所以必须有现场的成本核算系统。 （二）实际成本核算过程 1.成本结构及成本数据沟通 2.实际成本核算过程 3.成本开支监督 return 1.成本结构及成本数据沟通 对承包商来说，存在三种数据。 238 (1)分项工程成本数据，它包括： l)该分项工程的直接费， 2)工地管理费和总部管理费分摊， (2)整个工程的成本数据 l)工程直接费， 2)本工程的工地管理费核算。 3)由企业(总部)分摊来的经营管理费用(总部管理费)。 (3)企业成本数据 这三者之间应有很好的沟通，图13-2为分项工程和 整个工程成本数据的沟通。工程成本核算必须与企 业成本核算集成才有效。 2.实际成本核算过程 (1)一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，这是成本控制的基础工作。 (2)本期内工程完成状况的量度。 在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程度的几种方法。在国外又被称为“赢得值”方法。 (3)工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。 (4)各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。 return 3.成本开支监督 成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，因为当发现成本超支时，损失已成为现实，很难甚至无法挽回。因为要压缩其他工程活动成本必然会损害工期和质量。 1．落实成本目标，不仅是一般的分项工程及项目单元的成本目标，而且要落实资源的消耗和工作效率指标。 2．开支的审查和批准，特别是各种费用开支，即使已经作了计划仍需加强事前批准，事中监督和事后审查。对于超支，或超量使用的必须作特别审批，追查原因，落实责任。 3．签订各种外包 (如劳务供应、工程分包、供应、租赁等)合同时，一定要在合同价方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式和付款期、价格补偿条件和范围等。 三、成本跟踪和诊断 （一）成本状况分析 （二）成本状况评价 （三）成本超支的原因分析 （四）降低成本的措施 to （三）成本超支的原因分析 1.原成本计划数据不准确； 2. 外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等； 3．