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印刷厂 企业变革管理咨询 项目 Put SHYY Logo Change template 毕马威管理咨询的简介 4 毕马威管理咨询对全球电力改革事业的看法 19 从毕马威管理咨询的电力改革案例 —— 看电力改造的历史过程 45 对上海烟印厂改革的管理的启示，以及毕马威管理咨询对中国电力改革的看法 61 毕马威管理咨询针对上海烟印厂项目的方法论 96 项目小组的结构 240 为什么选择毕马威管理咨询 245 培训的安排 265 对项目实施、质量控制的保证 270 整个项目的安排以及初步的工作计划 272 附录：人员的简历 275 目录 内容 页数 但是，中国的电力行业仍然是垄断性很强的行业，内部机制还没有完全实现由计划机制向市场机制的转变 管制机构不中立、政企还没有完全分开 政企分开是建立现代企业制度的基本要求，是电力企业实现公司制改组、商业化运营、法制化管理的必要条件，也是保证建立公平、公正、公开的电力市场的基本要求  全国互联电网还没有形成，全国范围内的市场竞争无法实现 电网互联仍存在一些障碍：一是调度模式与产权关系的矛盾；二是电网互联运行从多方面产生的效益难以确切核算。并且，在各联网成员之间的合理分配也是阻碍电网互联的重要因素之一  电力价格形成机制不合理  实行一厂一价，还本付息电价的政策，造成电力工程造价飞速上涨。在英、美等发达经济国家，新建电站可行性分析的核心是预测运营后的电价能否为消费者所接受，因而项目的批准前提是政府与电力企业在未来的电价安排上达成一致，即先定价、后建厂。而我国的电力项目建设恰好相反，是先建厂，然后再定价，导致电力工程项目建设成本缺乏约束。  实行单一制电价，不适应电力生产经营的特点，不利于电网的经济调度和商业化运营，造成社会资源的极大浪费。单一制电价具有操作简便的特点，但在发电容量比较充分，负荷不紧张的情况下，使用单一制电价出现很多问题。  现行电价制度和审批管理办法，在一定程度上助长了大批地方能耗高的小火电的发展 高利润的背后是以高成本，低效率为代价 Change to POV of Chinese Printing Industry 供应链系统再造团队目标： 目前的状态 将来的目标 “交易”为基础 “价值”为基础 分散的供应链 集成供应链 以价格为焦点 拥有物料的总成本为焦点 “各自为政”的购买方式 受控的流程执行 很少跨功能的影响 很强跨功能的影响 技术分开使用 能够标准化的技术 没有标准原料 原料统一化和标准化 “Just-in-Case” “Just-Enough” “Just-in-Time” 行政计划 管理过程 预计结果 实际结果举例 (第一年) 拥有物总成本显著下降 通过战略采购计划削减2500万美元 重新设计供应链过程 ， 减少采购部门40％工作量 消除无价值增加 将采购部门的工作重点重定义为“交易外价 值”和“总成本”。 减少了发票总量的10％ 订单处理周期缩短 价值低、数量大的交易时间从4-5天缩短到 4小时 通过重新设计采用新技术 实现了电子商务技术 （ 条码，互联网, EDI ） 降低库存 总库存降低了15% 提高原料和库存管理 实现无人化仓储，对日常用品实现供应商管理 的库存(VMI) 对客户高度关注 在工作计划中采用基于“团队”的工作计划 整个业务流程改造的所带来的经济效益 由于在公司范围内的系统再造，很多公司获得了丰厚的回报，例如康宁, GTE, 惠普, IBM, 百事和施贵宝…… 康宁: 年收入从40亿呈现缩小趋势到最近3年内有望达到50亿美元 现金流增长到销售额的 12-14% 生产力: 边际利润增长率6% 内部回报率: 60% 税前收入增加300% 从超过200个IT系统整合到1个 GTE: 每年节省1百万美元 每股收益增加10% 现金流增加18% (1995年到1996增加9亿美元) 预计客户数量比97年翻倍，收入翻7翻 工作中心的合并以及高技术系统额采用显著降低了劳动密集型的过程 面对这些改革的压力，上海烟草工业印刷厂的领导明确的提出进行全面改革的要求 　　   提高管理理念和管理手段，达到国际先进企业的标准 提高客户服务质量，满足或超出客户不断增长的需求 提高员工素质，建立并推广行之有效的绩效考核体系 改进企业个关键流程，在提高管理效能的同时，增强企业适应能力，提高竞争力，降低企业运营成本，增加企业收益，达到最终提高企业效益的目的 Change to SHYY