阳光班教材组公司培训-现场管理(ppt73页).pptVIP

目录 阳光班组建设总体目标强调活力与激情，阳光与幸福 为使阳光班组建设项目有效开展，公司成立了以张学红总经理为组长的领导小组及冯意庆主席为组长的工作小组 阳光班组建设项目共分五个阶段，目前调研工作及方案规划工作已经基本结束，正在开展制度建设各项工作 项目组前期工作中，共调研25个部门，回收问卷1,635份，深入访谈24人，进行焦点小组5场 问卷调研（共回收问卷1,653份） 目录 班组是公司最基层的团队，结合公司现状，以现有组织架构为基础，规定班组的限定条件并对班组类型进行划分 现有人力资源部组织架构中可以看到的组织； 班组成员具有同一个行政汇报上级； 班组成员没有下属； 班组具备一年以上的长期持续工作特性； 班组成员不能少于5位； 对各部门班组的划分建议 生产部门班组界定方式 按照阳光班组定义及类型划分，搭建公司班组管理体系 十五个分公司共有班组190个，其中职能班组45个，生产班组145个 目前统计的公司生产班组数量为243个，班组长及班组成员共2,797人 四分之三的班组规模在5至15人之间，符合班组管理的最佳规模 但是部分班组还存在人员规模大小不一的现象，如：河川营业厅达到55人，南开大学体验店仅5人 班组人员年龄结构较年轻，班组成员平均年龄为25.7岁，班组长平均年龄为29.8岁 生产班组成员年龄分布 此次调研结果显示，班组成员学历以大专为主，班组长以本科为主，总体学历水平较高 六成的班组成员的学历为大专 硕士及以上学历班组成员主要集中在网管中心、网优中心、传输中心、集团部等。 班组成员的平均工作年限为3.9年，分公司和客服中心平均工作年限最短，物资部门平均工作年限较长 分公司与客服中心班组成员的工作年限普遍偏低，班组成员的流动性比较大 集团部、网络部门、物资部门班组人员工作年限5年以上的比例最大 班组长平均工作年限为8.7年，分公司工作年限在5年以上的生产班组长占比也高达57% 幸福感、安全感和归属感是重要的“阳光班组”员工指标，目前公司的这三个指标仍需进一步提升 班组成员幸福感、安全感、归属感有待进一步提升 50%的班组成员幸福感好 55%的班组成员安全感好 57%的班组成员归属感好 幸福感、安全感和归属感与工作压力和工作动力有极大关联性，需要从情感、文化、激励、环境及组织行为学等理念、方法入手来寻找原因 生产班组成员总体感觉工作压力较大，且工作压力随着员工工作年限的增长而增长，工作年限5年以上的员工是关注的重点 班组成员工作压力随着工作年限而增大 各部门压力差异较明显，班组成员的压力主要来自于业务指标和客户，而来自于领导、班组或部门内部关系和个人家庭则较小 班组成员的压力可以通过目标管理、合理的激励等基本管理方法来缓解 班组成员“内心喜欢工作”的比例不高，尤其是工作1年以下的员工“内心喜欢工作”的比例最低，是提升工作动力关注的重点 工作年限越少，“内心喜欢工作”的比例越低 建立激励机制，通过老员工的“传帮带”是有效提升新员工工作动力的好方法。 客服中心和分公司班组成员对工作缺乏兴趣，工作动力不足的特征尤为明显 用工制度、薪酬体系、职业发展、意见反馈通道不畅是影响员工工作动力的主要因素，需要通过“动机理论”对员工进行正面引导 目录 通过对班组基础管理体系、班组长管理体系和班组文化建设的调研，与组织行为学管理理念结合，对班组管理现状问题进行分析 天津移动班组基础管理体系包含六个主要方面 员工对例会的积极性不高，目前例会的内容主要是传达任务，对例会的利用不充分，未将例会作为形成班组成员情感寄托的手段 质量管理的重点首先在于固化制度、流程，提升对质量管理的认知度和重视程度 现场管理是员工“环境感知”的要点，同时是提高班组工作效率的有效手段，是管理中非常重要的环节 通过完善创新机制、培育创新文化、加强闭环管理来提升创新能力，提高公司整体竞争力 班组需要更好的学习平台，同时需要充分结合实践，达到提升能力的目的 团队管理的核心重点在于目标管理！ 目录 公司班组长管理体系包括相互促进的四个子体系：招聘选拔、能力提升、职业发展、人才储备 班组长的招聘选拔方面，在现有基础上要注重考查其工作经验、执行能力、影响能力及成功经验等 通过知识与实践的结合，提升班组长的管理能力 加强轮岗，增加班组长的经验，拓宽优秀班组长的激励方式，提高激励水平是保证职业发展的重要手段之一 通过系统规划，保障班组长的人才储备，保证班组长的能力与岗位相适应，降低管理风险 目录 卓越班组文化的三个组成部分：关怀文化、活力文化、执行文化 目前公司各层面均体现出对员工的关怀，尤其是员工对直接主管的关怀感到满意 但是员工对公司的关怀感受不强烈，也缺乏持续性及相应的经费支撑，提升员工对公司和部门级的关怀感知迫在眉睫 班组成员对活动的参与度较高，尤其对符合自己兴趣的活