罗宾斯管理学第5章管理者工作的本质：决策.ppt

第5章 管理者工作的本质：决策 第一节 决策制定过程 第二节 决策的普遍性 第三节 决策的类型 第四节 决策的方法 第一节 决策制定过程 什么是决策 决策就是决定、拍板。 “三拍” 决策是一个过程，而非瞬间行动。 决策就是在两个或两个以上方案中做出选择的过程。 决策的特征 目的性（问题） 可行性（方案） 选择性（选择） 动态性（未来状态） 决策是一个复杂的过程 一、理性决策、有限理性决策和直觉决策 1、理性决策 管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。 追求最优方案 理性假设，见图。 在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件。 2、有限理性决策 管理者的行为是理性的，但个人处理信息的能力有限，不可能分析所有方案的所有信息。 管理者是在追求满意方案，而不是最优方案。 承诺升级 决策制定还可能受到组织文化、内部权力等的强烈影响，产生承诺升级（在过去决策的基础上不断增加承诺的现象）。 决策者进一步增加对先期行动的资源投入，试图证明起初的决策并没有错。 决策者不想承认他们最初的决策存在某些缺陷，他们不是在寻求新的替代方案，而是简单地增加对最初方案的承诺。（买股票） 3、直觉决策 是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。见图。 直觉的作用 在什么情况下，决策者最可能使用直觉决策？ 存在高不确定性 极少有先例存在 变化难以科学地预测 “事实”有限、事实不足以明确指明前进道路时 分析性数据用途不大时 二、程序化决策和非程序化决策 管理者采用何种类型的决策取决于他所面临的问题的性质。 结构良好问题（例行问题） 直观的、熟悉的、容易确定的问题，可以用程序化决策方法解决的。政策、程序、规则。 星巴克在采购新的咖啡豆、咖啡杯、餐巾时采用程序化决策。 结构不良问题（非例行问题） 新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，它只能用非程序化决策来解决。 大多数由高层经理作出的战略（购并）和组织设计决策属于非程序化决策。 程序化决策和非程序化决策 三、确定型、风险型和不确定型决策 确定型决策（国航要购买5架大型客机） 1、具有一个决策者希望达到的明确目标; 2、存在两个以上可供选择的行动方案; 3、存在一种明确的自然状态; 4、各方案在各状态下的损益值可以计算出来。 风险型决策（公司是否接受工会提出的条件） 存在两种以上的自然状态，且概率已知。 不确定型决策 存在两种以上的自然状态，且概率未知。 五、群体决策和个人决策 群体决策的优点 提供更完整的信息 产生更多的方案 增加对某个方案的可接受性 提高合法性。职称评定 群体决策的缺点 消耗时间 责任不清 少数人统治、屈从压力 抑制不同观点、少数派和标新立异，削弱了批判精神 群体决策比个人决策更有效？ 速度、创造性程度、接受程度等 应用场合：确定问题、寻找方案、实施方案 一、定性决策方法 （软方法） 直接利用决策者本人或专家的知识、经验和智慧进行决策的方法。 德尔菲法 头脑风暴法 电子会议 1、德尔菲法 通过有控制的反馈，收集专家意见，进行决策的方法。 以匿名方式通过信函征求专家们意见，决策者汇总整理每一轮意见，再反馈给每一个专家，如此反复几轮，专家的意见日趋一致，最后做出决策。 特点：匿名性、统计性、反馈性。 步骤 1．拟定决策提纲 2．专家的选择 3．提出预测和决策方案 4．修改决策 5．确定决策结果 2、头脑风暴法 通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生智力火花，并使专家的讨论不断集中和精化。 目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。（方法） 3、电子会议 将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic meeting）。 多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。 二、定量决策方法 确定性决策：最佳订购批量、量本利法 风险性决策：决策树法 不确定性决策：乐观法、悲观法、平均法、后悔值法。 2、风险型决策 第一个工作单位 到部门A的可能性有40%，每月待遇相当于3200元；到部门B的可能性60%，每月待遇2900元。 第二个工作单位 到部门A的可能性有30%，每月待遇3600元；到部门B的可能性有70%，每月待遇2700元。 你如何决策？无论如何决策，都存在着风险。 3200*0.4+2900*0.6= 3020 3500*0.3+2700*0.7= 2940 3、不确定性决策 既不存在确定性，也不存在对概率的合理估计。在这种情况下，决策者的选择将受到直觉的影响。 乐观法（大中取大法） 悲观法（