8+1绩效考核量化技术(课件).pptVIP

看板示意一：部门绩效周记录看板 某公司XXX部门员工绩效周记录看板 再接再励 引以为戒 看板示意二：公司绩效全员看板 某公司 月份绩效管理全员看板 公司核心业务指标公示 销售收入 客户投诉率 客户数量 部门奖励基 金明细公示 上月公司业绩指标完成情况 上月公司业绩指标实际完成情况 上月绩效排行榜 部门绩效考核活动近期精彩动态 “月度绩效之星” 部门业绩完成情况排名 部门考核工作执行力排名 绩效考核第三方申诉及合理化建议渠道：ABC@ABC.com（公司绩效项目变革组） 目 录 第一单元：全面认识绩效管理 第二单元：目标设定与分解 第三单元：绩效8+1量化技术 第四单元：绩效考核过程控制 第五单元：考核结果处理及应用 第六单元：绩效面谈与反馈 绩效面谈 由上下级在绩效考核结束后，在约定的时间，反馈绩效结果，并将绩效结果进行分析总结，总结成功经验，检讨失败教训，作出下阶段的的改善计划，并鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。 绩效面谈的方式 绩效面谈 单对单面谈 单对多面谈 多对多面谈 部门绩效沟通会 部门月度绩效 沟通会 公司季度 经营分析会 * 绩效面谈的目的 控制员工行为 沟通信息 表达情感 激励员工改善绩效 绩效面谈流程 面谈开场 面谈准备 结果反馈 绩效改善 绩效计划 员工激励 进行绩效面谈的提醒 1、多听少说； 2、让下属多在意下一阶段的绩效提升，不要在所谓的公平性纠缠不清； 3、批评要有技巧。 讲师简介 扎实的理论功底与实践： 18年寒窗，奠定理论基础 山东科技大学管理学硕士 清华大学职业经理人训练中心特聘讲师 北京大学总裁班特聘讲师 山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授 实战的企业背景： 16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位 中美合资ACID公司人力资源部经理 美国礼来公司（世界500强）人力资源经理 京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理 丰富的培训与咨询双重经历： 10年风雨，大江南北，品无数企业文化 · 5年培训生涯，520 家公司受益 · 8年咨询经历，65家企业受益 真实的荣誉所得： 30年如一日，实至名归，必将再接再厉 CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员 《徽商》杂志特邀撰稿人 CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员 张国良：来自500强的绩效倍增体系构建专家 * Thank You ! 管理永无止境！ * 报、汇总，愿景：共产主义，毛主席秋收“打分”最后的党费、口号，马云，希望，画饼充饥，愿景企业与员工分享，孙中山，孙大炮，骗子与伟人的区别：说完做 考核指标与绩效数据 指标类型 指标示例 需明确及收集的数据 KPI 招聘及时率 录用员工数、应招聘员工数 人均招聘成本 招聘成本、录用员工数 GS 人力资源规划提交的及时性 人力资源规划提交的时间标准、人力资源规划提交的实际时间 经营者为下属设定目标常犯的错误 好高骛远 缺乏分析达成目标的策略 不考虑资源支持 心太软，容易被下属公关： 目标完成不了，下属都是往上级公关，但却往往忘记了向市场公关。 不要随意该目标，可以通过设立“总经理特别奖金”来作为补偿 制定目标值应考虑的八大因素 上级单位的要求 长期规划的要求 内/外部顾客的期望 历史数据 员工人数 地区经济水平 客户数据 公司的资源投入程度 目标——指标目标值分解/确定 指标目标值 行业标杆法 历史比较法 资源变化 调整法法 申报平衡法 竞标法 考核指标与绩效数据 指标类型 指标示例 需明确及收集的数据 KPI 招聘及时率 录用员工数、应招聘员工数 人均招聘成本 招聘成本、录用员工数 GS 人力资源规划提交的及时性 人力资源规划提交的时间标准、人力资源规划提交的实际时间 绩效数据类别 数据类别 数据示例 财务数据 利润、销售收入 管理类数据 产品不合格次数、客户投诉次数 ?管理类数据不能由财务系统直接提供 ?管理类数据往往为过程性数据，需要日常记录 ?管理类数据往往为公司管理的真空，需要建立相应管理机制，明确相关责任人，并增设表格记录才能收集 ?管理类数据为收集的难点，也是公司管理提升的机会 数据收集需明确的方面 收集什么数据（名称/定义/公式） 谁（部门/岗位）收集 什么时候收集 以什么方法收集 什么时候上报 以什么表单上报 谁复核/审核 上报给谁（部门/岗位） 明确数据收集要求——8明确 考核指标 绩效 数据 数据定义 数据公式 数据 表单 数据提供者