14秋10-7日人力资源规划(1).pptVIP

第三单元：工作岗位设计 一、决定工作岗位存在的前提 二、工作岗位设计的原则 三、改进岗位设计的基本内容 1、岗位工作扩大化和丰富化 2、岗位工作的满负荷 3、岗位的工时工作制 4、劳动环境的优化 一、岗位工作设计的基本方法 三大类 二、岗位工作扩大化和丰富化设计 第五节 人力资源管理制度规划 一、制度化管理的基本理论 二、制度规范的类型 企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范 三、企业人力资源管理体系的构成 四、企业人力资源管理体系的特点 五、人力资源管理制度规划的原则 六、人力资源管理制度规划的要求 一、人力资源管理制度规划的步骤 二、制定具体人力资源管理制度的程序 * 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元：企业组织结构的设计与变革 一、组织结构设计的基本理论 P1-2页 1）小组织理论的分类（静态和动态） 2）大组织理论的发展 古典：行政组织理论 强调组织的刚性结构 近代：行为科学 强调人的因素 现代：权变管理理论 强调灵活适应性 3) 组织设计的基本原则 P2-3页 选择题（5项基本原则） 二、新型组织结构模式 P4-7页（重点） 超事业部制 模拟分权 矩阵制 流程型组织 多维立体 三、企业组织结构设计的内容和概念 （一）企业组织结构设计的内容 （二）管理层次和管理幅度的概念 组织结构设计的程序（200905：简答15分） 一、组织的职能设计 组织职能设计的步骤：职能分析、职能调整、职能分解 组织职能设计的方法：一般职能设计和关键职能设计 二、组织的部门设计 （一）部门的纵向结构的设计 管理幅度和管理层次的设计 （二）部门的横向结构设计 几大类方法 (三）企业各个管理和业务部门的组合方式 以工作和任务为中心： 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心： 事业部制、模拟分权制 （特别注意） 以关系为中心： 出现在特别大的企业或项目中 三、注意事项 p22 第二单元：企业人力资源规划的基本程序 一、企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能在于分工与协作，是保证战略实施的必要手段 2、企业发展阶段与战略关系 3、战略前导性与结构滞后性 一、企业组织变革的程序 分析题： 1）组织结构诊断 2）实施结构变革 企业组织结构变革的方式： 改良式、爆破式、计划式 排除组织结构变革的阻力（200711） 3）企业组织结构评价 二、企业组织结构的整合 200705（30分） 1、该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 2、发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。 200711（20分） 1、该公司现有组织结构存在哪些问题？ 该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。 2、为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？ 战略与组织结构的关系 企业发展阶段 所采用的主要战略 所对应的组织形式 数量发展阶段 增大数量战略 直线制组织结构 地区开拓阶段 扩大地区战略 职能制组织结构 纵向深入阶段 纵向整合战略 事业部制组织结构 产品多种经营阶段 多种经营战略 战略经营单位组织结构和矩阵式组织结构 例：某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。 （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分） （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（20分） 事业部制 总装厂 车身厂 投资室 变速器厂 企划信息部 生产管理部 财务部 人力资源部 战略研究室 审计室 集团总经理 发动机厂 模拟分权 销售中心 生产中心 厂长办公室 研发中心 质量管理科 厂长 计划科 第二节 企业人力资源规划的基本程序 基本概念（程序、步骤）： 一、企业人力资资源规划的内容 选择题 （广义、狭义） 二、企业人力资源规划的作用 三、企业人力资源规划的环境 （掌握两者差别，易出多选） 外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素 内部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理