研讨项目组合管理的策略.pptVIP

研讨项目组合管理的策略 1.使得战略和新产品投资分离 很多公司制定了书面的战略。一些公司也结合开发目标的制定了产品开发战略。比如：“从现在开始5年内，32%的销售额应从现在没有的产品中产生”，以及“60%的增长来自于新产品”。　一些公司也定义了聚焦的领域——如：产品类型、市场和技术——公司的目的是将其努力瞄准在目标上。但很少有公司将其战略转变到开发项目群。如果项目集中在主要产品类型上，则经常被证明战略和实际项目分配之间的一致性很低。 2.脆弱的Go/Kill决策：通道而不是漏斗 产品开发过程中的Go/Kill决策经常是无效的。一旦项目启动，几乎不可能再将其终止。在一家大型消费品公司中，56个项目中的49个就像快速列车，只是在到站台(项目在关口或里程碑点的评估)时才将速度降下来。很少讨论终止项目。只有7个项目在Go/Kill决策会议上进行了充分讨论。终止的项目，经常会以新的名称再次出现。Go/Kill决策的标准经常不够充分，甚至就没有使用标准。没有给项目定级和排序的机制，甚至缺乏终止项目的机制。 　　一个失望的经理评价道：“我们宣称有一个过滤装置或漏斗可以快速的清除掉没有优势的项目。但我们没有漏斗，却有一个通道：启动10个创意，就开发10个产品。而在市场发布10个产品，只有一个成功。 3.管道中有太多的项目 稀缺资源浪费在错误的