6SIGMA在GE的培训教材.ppt

adc 波动（误差）的最初起源 机会成本 -- GE 戴明博士论过程 “未能满足客户需求的85％的原因是由于系统和过程的低效… 而不是员工。 管理的角色就是改进过程而不是一味地驱使人.” 收获六西格玛的成果 项目小组面临的潜在挑战 未得到管理层的认可 缺乏有效的, 参与其中的管理支持 项目范围过大, 主题模糊, 缺乏明确定义 目标缺少意义或与公司其他目标发生冲突 黑带/绿带 缺乏合适的领导/驾驭变化的能力 对于变化的确认未有足够重视 时间不够 项目未能和企业经营的优先目标相结合 人员缺少培训 缺乏数据 根本不同的做法 推进企业文化的转变 施行六西格玛前: 1) 检验产品 2) 用柏拉图排列出认为是导致不合格的症状 3) 采取措施减轻或消灭症状 施行 六西格玛 : 1) 测量过程输出并分析数据 2) 在输出和过程变量间寻找数量关系 3) 建立并完善控制计划 很难实现长期和稳定的改进 持续型 via 过程控制 - 无需检验 冠军(兼职) 所有业务领导人 黑带大师(MBB) 500 黑带(BB) 5,000 绿带(GB) 100,000 与六西格玛相关的人 100% 推进企业文化的转变 巨大的资源变化 - 最好的选择 正如一个 MBA - 对你的职业生涯很关键! 六西格玛组织 资源配置 @ GE( # 员工 ) 六西格玛为GE带来什么? 六西格玛 - 在GE中的演化 六西格玛 - 结果和实例 在GE中的演化 标题 六西格玛 演化 1995 生产率 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2001+ 1995 时间 GE 在公司范围内 发起六西格玛运动 重点 :核心业务 目标 :生产率和资产利用 1995 业务资源整合 全球数据及最佳实践共享 相同的方法/工具 六西格玛培训和认证 在线辅导和 帮助 从技术和财务上对质量的评估 所有项目用相同标准衡量 六西格玛产生的成果 组织化的过程传递质量收益 六西格玛基础设施: 在GE中的演化 1997 GE 转向用六西格玛 开发新产品 重点 :新产品设计 目标 :在市场中达到世界级能力 标题 六西格玛 演化 1995 生产率 1997 产品设计 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2001+ 时间 1997 在极短的瞬间提供无与伦比的分辨率 头 脊柱 胸部腹腔 骨盆 肝 1 分钟 19 秒 9 百万 2 分钟 15 秒 1 百万 3 分钟 17 秒 4 百万 20 秒 06 秒 6 百万 检查时间 改进前 检查时间 改进后 每年的程序 GE医疗部 光速 CT 扫描仪 腹腔:肝,脊髓, 肾 头:脑壳,脑 图象速度 前 后 用六西格玛开发的产品 1997Performix? X射线管 1998LightSpeed? CT扫描仪小型电机产品Ultem 1285 Spectra? Gas Range 1999 Advantium? 快速烤箱Triton 洗碗机陶瓷金属卤灯T5 日光灯Signa OpenSpeed? MROQ 1050C for 光盘AC6000 机车 2000 或以后的新设计 在GE业务部门有5000 个项目 是关于六西格玛新方法 和新流程 用六西格玛开发的产品 所有的GE产品均采用六西格玛设计 在GE中的演化 1998 GE 将六西格玛 转向客户 重点:客户生产率和增值服务 目标 :收入增长和 股票收益提高 标题 六西格玛 演化 1995 生产率 1997 产品设计 1998 @ 客户 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2001+ 时间 1998 六西格玛 @ 客户 200个黑带为客户工作 客户决定项目范围 客户认定和验证效益 在参与竞争前了解未来需求 已完成1000 个项目 带来GE和客户的共同增长 六西格玛过程 帮助客户感受六西格玛….一种双赢战略 客户的成果 GE的成果 产量从 450 è 800 单位/天 在制品 ê 85% 节约成本一百万美元 地板护理生产商– 塑料部 航空公司– 发动机部 建筑商– 家电部 医院– 医疗部 零售 – 照明部 – 家电部 OEMs – 供应商 –