管理诊断精品某企业管理诊断报告.ppt

印制板公司 显示器公司 超声仪器公司 覆铜板厂 管理诊断 建 议 导 读 组织结构设置上，直线职责和职能职责交叉 总经理 物料采购 生产计划 设备组 A工段 行政 工艺技术 副总经理兼总工程师 品质管理 B工段 市场部 办公室 财务部 制造部 技术品质部 直线部门 原材料采购属于“专家型购买” ，需要很强的专业技术支撑和对企业经营目标的理解，对于覆铜板厂这样的原材料依托型企业来说，采购的作用更为重要； 生产计划需要跨部门协调，要求在组织结构中的较高层级上开展工作； 直线责任和职能责任交织，造成协调困难、责任推诿、信息传递受阻或失真 总经理管理幅度过大，对中层管理人员授权不充分导致积极性不高 地位和作用均比较重要的 办公室主任、市场部经理等职务，目前还由总经理兼任； 中层管理人员的权限不明确，缺乏有针对性的考核，因而积极性不高。 总经理 物料采购 生产计划 设备组 A工段 行政 工艺技术 副总经理兼总工程师 品质管理 B工段 市场部 办公室 财务部 制造部 技术品质部 问卷调查显示：覆铜板厂有40%的员工表示不愿意留在企业工作；有15%表示肯定会离开。 总经理事实上在主管所有的业务，导致精力分散，责任不清，考核无法进行。 例：总经理需要经常出差，常常委托其他人代管企业内的工作，而没有正式权力的职务很难在整个企业的层面协调工作。 经营上不是依靠有凝聚力的管理班子，高管人员存在“单打独斗”的现象 决 策 分 工 协 调 决策程序：没有一套程序可依，决策随意性较强； 决策权限：没有按照组织的层级划分决策权限，不知道哪些该做主，哪些不该做主。 分工不明确，过多强调自觉，自己找事做； 职责没有固化下来，更多的是约定俗成。 经营信息共享性较差，目标和任务滞留在某一部门或个人，使得； 经营信息在高层传递不畅，常常不知道高层领导或身边的同事在忙什么。 企业管理是系统性很强的工作，个体最优不一定导致整体最优。在目前的产权结构现状（单一法人股）、企业发展阶段（建厂初期）下，建设一个高效、民主、有凝聚力的管理团队尤为重要。 监 督 重大经营决策需要集体智慧，需要内部监督和责任的集体承担。 经营目标不清晰，员工被动工作而不是主动为目标做出创造性贡献，导致研发、技术、人力资源无规划，相应工作无法有计划地开展 企业发展目标 市场开发目标 产品规划 质量目标 规模效益目标 人力资源规划 目前还没有明确的发展目标，基本上是“跟着感觉走”。 目标没有被广泛了解和认同，刚性不强，不与考核挂钩。 目标客户群不清晰，市场营销没计划 产品定位模糊，导致研发和技术工作无法开展 质量过剩和质量不足都是不经济的，质量目标不能单一 留住哪些人、招聘哪些人、培养哪些人、重用哪些人 各项管理制度照搬印制板的模式，没有结合覆铜板的实际进行消化 例子：夜餐制度规定吃稀饭，就是照搬印制板的做法，没有考虑到本企业的劳动强度和三班倒的情况，导致员工不满。 现 状 结 果 各项制度和程序基本都具备，主要是从印制板公司移植过来的。 这些制度侧重于生产线的细节和过程控制，缺乏明确的权责划分和和命令汇报关系方面的规定 制度没有考虑新建企业的具体情况，使得制度和执行脱节 运作不顺畅，存在协调上的困难 考核无法进行，发生问题无人承担则任 员工士气低 市场开拓不力把原因归为生产规模太小，而生产规模小又归因市场销售不好，形成“怪圈” 规模：设计生产规模100万m2 2000年产量达到设计能力的50%，今年上半年为34% 销售：2000年的销售产出比为80%，今年上半年要低于去年 尽早达到行业合理的经济规模、强化市场开拓能力是相辅相成的两件事，需要同时抓紧，而不是割裂开或纠缠在一起。 “现有的不足100万m2 的产量还销售不出去，扩大规模后产品卖给谁？” “工厂产量规模太小，不够某些大客户一家用，所以大客户不下定单，小客户又分散，市场难做。” 人员配备上，技术人员浮在一线上面，而一线又缺乏工艺开发、设备维护等专业人员 设备维护 工艺开发 生产一线 厂部部室 技术品质部 制造部 办公室 公司为数不多的几个大学毕业的技术人员，目前都分布在厂部的部室里，与生产一线脱节，厂里曾经安排部分人员到生产线跟班作业，但没人愿意到车间工作和潜心研究，因此这样安排的效果甚微。 生产线投产以来，一直不能长期连续运行，原因是缺少设备维护技术人员，而这种运行状态是无法达产的。原来参与设备安装调试的技术人员相继离开，公司现有的人员又不能承担起重任。同时，没有专业的工艺开发人员，也不能满足用户对产品的多样需求。 运作程序不尽合理，不能动员各部门理解整个公司的经营意图，缺乏从企业整体角度的协调与掌控 技术、制造等部门不清楚客户的特点和要求，某客户在公司的地位如何，在生产中不能主动提高产品的适销特性。 生产计划