国企老员工管理中的那些事.docVIP

【原创】国企老员工管理中的那些事 ：“一个有20年历史的旅游企业正面临着诸多问题，HRD每日在办公室内吞云吐雾，发愁着手中的课题。公司人才队伍老龄化过于严重，基层管理人员平均年龄达到42岁，中层管理人员达到46岁。对于一个需要生机活力的旅游企业，公司领导继续一个方案来解决老龄化问题。HRD看着手下拿来的方案，要么是实行轮岗，将一些绩效考评一般的管理人员挪去“养老岗位”，再通过内部竞聘选拔年轻骨干，要么就是加大人才引进力度，实行储备干部方式，看好机会再上位。但是这个企业的人际网十分复杂，重重关系的制约让人看不透，很难说服一个管理人员下去，老板可能嘴上同意，都会背地里促成这个计划流产，因为谁都不知道这里面的错综关系，“国字号”企业实施改革，难免困难重重。如何才能制定一个切实有效的方案，逐步使得人才队伍年轻化，让人才梯队结构更加合理？请各位前辈不吝赐教。” ????? 这个问题，实质上可以归纳成一句话：国企老干部如何淡出？归纳起来简单，但是要给出处方，还真是棘手，不同的国企，不同的背景，处方当然是不一样的。 ????? 为何要老员工淡出？因为他们“滑坡”（注：所谓“滑坡”，就是和以前相比，工作业绩工作表现等等方面比其原来最佳状态开始回落）。为何“滑坡”？我认为： 第一、老员工认为自己的这个岗位已经到头，很难有再进步，遇到天花板，自然会琢磨其他事情； 第二、曾经，为公司付出很多，没有功劳也有苦劳，自己蛮有成就感，认为自己对公司的贡献够大，开始躺在功劳簿上，自己的工作激情和进取精神开始慢慢退化； 第三、很多老员工因为原本素质就不是很高，在外界因素的作用下，会逐渐表现出一些本质上的问题； 第四、对自己放松管理，降低要求，不思进取，学习无动力，思路和能力适应不了目前及将来形势发展的需要； 第五、因为家庭、生活等私人原因导致精神颓废不振，工作不得劲，无心无力，霜打的茄子； 第六、认为自己的年龄大了，一天天老去，为公司为国家工作几十年，现在应该多考虑考虑个人事情； 第七、工作上曾出现过失误或者经不起管理者的训斥，精神上受到打击，逐渐意志消沉； 第八、国企公司本身对老员工没有发挥好培养、管理和监督作用。 ????? 作为HR来讲，面对这样的局面，方法很多，比如“ gxbgggly燕子”就提到： ????? 对于需要新鲜血液的企业来讲，解决员工老龄化问题这里给出三点意见，仅供参考： 1、换岗制：利就不说了，弊：老龄化多为管理岗位，很难找到岗位及薪资匹配的空缺来解决，做不好会给工作带来阻力，想下这些老人们可都是公司的元老，都属于“刺头”，解决不好就扎一身刺。 2、裁员制：一次性补偿裁员，需要风险防范措施做好。利弊一目了然就不详细说了。 3、转岗离休制：可以给元老级的高管进行离休制，年终分红不再享有其他的福利，这需要公司有良好的经济条件，中层及以下为了节省成本可采取一次性补偿或转司换岗再择业等等。方法很多，根据自己公司实际情况多研究，多想想！ ????? 她的这些建议很不错，可以酌情使用。基于案例，我注意到了该国企有绩效考评和内部竞聘两种方式。同时，正如燕子所说，国企的很多老员工不是元老，就是高管，那么，我从我的角度来谈谈国企老员工管理中的那些事。我的角度，就不从案例本身的问题出发，主要是从如何管理老员工这个角度的： 一、绩效考核与人事评价上的到位有效和老员工政策合理制定有效结合。 ????? 解决老员工“滑坡”的问题，就是要把绩效考核与人事评价上的到位有效与老员工政策合理制定有效结合起来。 1、 职业生涯规划上： 国企应该就老员工职业生涯共同做出规划，合理预期，科学设计，让老员工理性地看待和认识自己的职业生涯发展问题（目前，好像网络上或者书店里，还没有见到老员工职业规划中出现的问题、对策等资料方案）。从后备队伍建设而言，缺乏持续发展后劲的员工不宜过早提拔，因为你提拔的早，其期望值越早，在心理总是想着念着再次晋升，这样一来对他自己无疑是一种精神上的折磨。公司培养员工好比下象棋，走这一步棋的时候就要考虑到以后连续的几步棋该怎么走。从绩效考核与人事评价的角度来说，对自认为遇到天花板的老员工，可以根据他的工作表现先批评教育再降职，但也要清醒看一看是不是在职业生涯规划上出了问题。HR要帮助老员工重新找到其职业生涯的奋斗目标，让自认为遇到天花板的老员工看到前面仍然要有值得走的路。 2、 继续激励上： 对躺在功劳簿上的老员工，是一个如何继续激励有效的问题，须要给予关心和爱护，公司高管或者国企上一级主管单位领导要及时沟通，表扬激励。对经过考核为优秀的，可以进一步提拔重用或者调整交流到更重要的岗位，使其重新焕发工作激情和进取精神。 3、 年龄上： 一个国企中，并不是所有年龄大的员工都会“滑坡”拖后腿，因此要具体分析对待。对达到相应年龄段的各级老员工，可以分别制定退