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标后预算管理讲座 主讲：　薛随云 简 介 薛随云1983年长安大学公路工程专业毕业，2004年 西北工业大学工商管理硕士研究生班结业。中交第二公路工程局副总经济师，教授级高级工程师。主持研究的“作业成本法在公路施工企业的应用”和“施工企业标后预算管理理论及实务”分别获第九届、第十一届全国工程建设企业管理现代化成果一等奖；参与研究的“以跨入世界先进建筑承包商行列为目标的精细管理”获国家级企业管理现代化创新成果二等奖；参与研究的《以“低成本、零缺陷”战略为驱动，全面实施精细管理》获第十届全国工程建设企业管理现代化成果一等奖； 论文著作：《公路施工企业标后预算管理理论与实务》 和《作业成本法在公路施工项目中的应用》由人民交通出版社出版；省级以上刊物发表论文10多篇并有多篇论文被评为一等奖。 受邀做过内训的单位：中国葛洲坝水利水电集团、中铁九局、中铁六局、江苏交通工程集团有限公司、陕西煤业集团、中交天航局、中交三公局；两次受邀在全国信息化建设高层论坛上做标后预算管理、全面预算管理专题讲座；曾任中交二公局培训师，做过十多次全面预算、标后预算以及成本合同管理讲座。 主要讲以下几个问题： 一、标后预算产生的背景 二、标后预算的主要概念 三、标后预算的作用 四、标后预算与投标报价的异同 五、标后预算的形式 六、标后预算编制方法：  标后预算始于1996年左右。当时，公路建筑市场实行招投制已经近十年，交通部对部属企业的行业保护政策早已取消，市场完全开放，铁路、冶金、房建、水利等行业纷纷进入公路建筑市场，竞争日趋激烈；国家确定的投资管理体制为政府控制投资总额、企业自主报价。交通部概预算定额仅仅成为国家控制和审批投资的依据，招投标制度实行前，施工企业编制施工预算的依据是部颁的施工定额，此时也早已经对企业失去了指导意义。在企业内部，普遍存在不适应市场的变化、找不到成本底线、项目管理模式落后、生产效率低下、施工设备陈旧等问题，项目的经营状况堪忧。在这种情况下，施工企业陆续开始推行“项目法施工”。标后预算就是“项目法施工”的配套制度,其目的是通过标后预算明确项目的成本目标和成本责任。 由我编著、人民交通出版社2006年出版的《公路施工企业标后预算管理理论与实务》首次将施工企业数十年推行标后预算的技术方法、经济指标、过程管控、考核体系以及企业定价计价体系进行了系统的总结和提炼。使标后预算制度从理论和实务都得到了提升，成为各施工企业核定项目经营目标、控制成本的一项系统而有效的方法。 与计划经济时代的施工预算不同，标后预算的最大特点不仅仅是做预算，而是基于项目合同条款、清单计价、部预算定额、企业定额以及企业积累的经验成本价所建立的标后预算编制、内部承包经营指标核定、项目成本过程管控以及标后预算考核兑现的一整套制度。本次讲座，因时间关系，仅对标后预算的基本概念和实测法标后预算编制办法做一个简要的介绍。 三、标后预算的作用 1、标后预算是确定项目经理部目标成本和企业切块利润的标准。项目是成本管理中心，企业是利润中心。标后预算单价和切块利润，实际上明确了项目经理部的责任目标成本和企业应收取的切块利润。 2、标后预算是划分企业与项目经理部合同风险和利益的标准。标后预算单价一经确定，则与之相对应的合同风险也随之划定。企业通过与项目经理部签订经营承包合同，明确企业与项目经理部双方的责、权、利，在各自权限和职责内对项目进行有效的管控，确保标后预算核定的目标实现 。企业主要承担资源配置、重大技术支持、项目过程监控以及成熟的承包人不可预见的市场风险：如涨价、后继法规变化等责任；而项目经理部则承担项目进度、质量安全、现场文明施工以及过程成本管理和控制的责任。 3、标后预算是考核项目经理部经营绩效的标准。项目是企业运营的基本。实现利润的最大化是企业追求的终极目标，所以，项目的经营状况、项目的盈亏是项目经理部经营管理水平的最终体现。而衡量、评判和计算项目盈亏的唯一标准就是标后预算单价。 4、标后预算是企业集中远程结算的标准。集中远程结算是指由公司最高管理者在自己的管理层确定一个合适的部门，授权其每月对分布在不同省区所有在建项目，根据业主批复的计量工程量和标后预算单价进行集中远程结算，将切块利润留在公司，将成本划拨给项目用于工程与管理，并通过远程合同管控信息系统，对主合同、劳务分包合同、材料采购合同、机械租赁合同的履行、计量支付等进行有效监控的管理方法。 四、标后预算与投标报价的异同 标后预算与投标报价最大的区别在于管理对象不同。标后预算预算的管理对象是项目经理部，投标报价的目标是业主的满意和对竞争对手的了解。由于这一区别，导致两者的编制依据和编制办法不同。 标后预算的编制依据主要是企业定额和以往同类项目的经验成本价，项目实施性施工组织设计；所使用的编制方法主要是实测