绩效项目分析报告.ppt

目 录 绩效管理调查问卷分析综述 目 录 按照绩效模型涉及到以下7个方面： 1、考核周期； 2、组织结构； 3、基于战略的提升性指标（KPI）； 4、基于制度/职能的维持性指标(CPI)； 5、绩效指标分解工具； 6、基于沟通的绩效考核; 7、绩效结果运用（7大领域）; 绩效管理现状 考核指标不尽合理，不能对部门工作起导向作用，体现不出部门的关键业绩 公司现行的绩效管理将业绩压力部分传递到了各部门，一定程度上提高了企业的整体绩效 员工考核力度不够，且与激励联系不足，难以真正达到绩效考核的激励和绩效提升的效果 与薪酬和员工个人发展相结合的绩效管理制度，是激励员工的根本动力，实现公司目标的重要手段 其根源在于公司未完全将绩效考核上升到绩效管理的高度来认识 目 录 对策与计划 绩效管理模型 公司 部 门 部 门 岗 位 岗 位 部门职能 岗位职责 公司KPI 部门KPI 岗位KPI BSC 因果分析法 关键事件法 KPI量表 年度一级 考核 年度二级 考核 季度三级 考核 绩效管理过 程 绩效结果 运用 绩效奖金 绩效提薪 奖金分配 职位调整 管理晋升 激活沉淀 培训发展 岗 位 部 门 经营战略 职能战略 职能、职责/ 制度、流程 KPI CPI 行动计划 意志动因条件 评价标准条件 预期回报条件 方法程序条件 外部资源条件 能力素质条件 热情耐心条件 绩效执行 数据收集体系 基于沟通的绩效考核 战略管理 流程管理 组织管理 个人特性 目标认可 薪资激励 预算资源 资格标准 培训发展 信息系统 1、每个部门都有KPI指标和经营数据报表； 2、一定程度上将公司的战略传递到部门； 3、部门之间的流程不清晰，对于流程性的指标分解存在问题； 4、考核指标多，重点不突出，并没有起导向性的作用 5、整个指标体系并不具有科学性和、逻辑性 6、数据收集体系需要完善； 部门级绩效管理 1、重分配轻考核评价； 2、重点在于绩效管理过程的实现，而现实中这点做的并不是很好； 3、绩效考核的结果没有有效利用；与薪资、培训、晋升等无直接关系； 岗位级绩效管理 未能真正落实战略，不能起对战略的支撑作用 未能科学评价员工业绩，不能起到价值评价的作用 绩效管理现状 绩效管理内容 冠盛现状 标杆企业 目标分解 过程管理 结果应用 无目标分解 以考核员工工作状态的定性指标为主 不能支持战略目标的实现 分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素 根据关键驱动因素制定绩效考评指标 无过程管理 关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现 核算绩效工资 任免依据 员工培训、能力提升计划依据 仅用于年终奖核算 绩效考核 领导主观判断 缺少沟通 上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性 将结果与被考评者充分沟通 绩效考核 绩效管理 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核 绩效管理 侧重于判断和评估 管理过程中的局部环节和手段 事后的评价 以其它人为比较对象 绩效、薪资范围、学历等 侧重于信息沟通与绩效提高 一个完整的管理过程 事先的沟通与承诺 以阶段性工作目标为比较对象 绩效、在改进过程中的素质提高 比较对象 目的 过程 评估 比较对象 衡量因素 绩效管理很大程度上取决于过程的管理 原材料利用率（9） 制程废品率（12） 顾客退货率（10） 生产计划达成率（10） 合理化金额（10） 工时利用率（8.5） 现场5S（5） 内控考核（6.6） 安全事故（5） 预算准确率（3） 报表提交准确与及时性（3） 培训达成率（3.4） 骨干员工培养（3.5） 员工离职率（3.5） 企业报投稿/东海资讯投稿数 生产部现有考核指标 生产部考核指标达15个，在使用百分制的情况下，每个指标的权重区分不大，最高为12，最低为2.5； 权重不能体现工作的重要性，造成“战略的稀释”； 指标之间不具有科学性和逻辑性，无从看出考核指标对公司目标的支撑作用； 采用“KPI+CPI”模式，评分项和加扣分项相结合，主业出色+基业完美； 关注结果+监控过程，以结果作为考核依据，工作计划做为检讨 不足/建议 主要负责部门：总经办 主要协助部门：人力资源部、财务部 参与单位：所有部门 考核办法： 1、公司上年度经营检讨、本年度方针计划书、年度KPI指标分解表结合分解各部门的考核指标 2