生产与运作管理【564】.pptVIP

生产与运作管理 目录 第一章 生产与运作管理概论 第二章 预测 第三章 产品和服务设计 第四章 产品和服务运营能力战略规划 第五章 工艺选择与设施布置 第六章 工作系统设计 第七章 选址规划与分析 第八章 质量管理 目录 第九章 库存管理 第十章 准时生产系统和精益生产 第十一章 作业计划 第十二章 供应链管理 第十三章 项目管理 第十四章 物料需求计划和MRP简介 第一章 生产与运作管理概论 目录 第1节 案例：村庄的送水人 第2节 生产与运作管理简介 第3节 生产与运作管理的历史演变 第4节 企业竞争力、战略和生产率 第4节 本章练习题 第1节 案例：村庄的送水人 第2节 生产与运作管理简介 2.1 生产与运作的定义 2.2 生产与运作管理的核心地位 2.3 运营过程介绍 2.4 生产与服务的区别 2.5 生产与运作管理的范围 2.1 生产与运作的定义 生产与运作是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。 2.2 生产与运作管理的核心地位 企业通常有三个基本职能部门：财务、营销和运营。 2.2 生产与运作管理的核心地位 2.3 运营过程介绍 运营系统利用运作资源将输入转化为理想的输出。 2.3 运营过程介绍 2.3 运营过程介绍 2.3 运营过程介绍 生产与运作职能的实质是在转换过程中带来的价值增值。 增值是用来反映投入成本与产出价值之间差异的一个概念。 产出价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。 2.4 生产与服务的区别 服务是无形过程，而产品生产是物理输出过程。 产品与服务通常是一起出现的。 2.4 生产与服务的区别 2.5 生产与运作管理的范围 运营职能的范围因组织而异。 生产企业与服务企业的运营方式完全不同，但这两类运营也有许多共同点。 两者都涉及工作进度安排、激励雇员、订购及管理存货、选择及维修设备、达到质量标准、让顾客满意。 2.5 生产与运作管理的范围 2.5 生产与运作管理的范围 2.5 生产与运作管理的范围 第3节 生产与运作管理的发展 3.1 历史演变 3.2 主要趋势 3.1 历史演变 产业革命 科学管理 人际关系学说 决策模型与管理科学 精益生产 3.2 主要趋势 电子商务 技术管理 全球化 供应链管理 敏捷性 第4节 企业竞争力、战略和生产率 4.1 竞争力 4.2 战略 4.3 生产率 4.1 竞争力 4.1.1 竞争力的重要性 4.1.2 运营职能对竞争力的影响 4.1.3 企业在竞争中常犯错误 4.1.1 竞争力 企业在市场上销售产品和服务必定面临着竞争。 竞争力是决定一家企业壮大、仅能维持生存或是失败的一个重要因素。 4.1.2 运营职能对竞争力的影响 产品和服务设计 产出成本 地理位置 质量 快速响应 4.1.3 企业在竞争中常犯错误 过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展。 未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁。 忽视运营战略 过于强调对产品或服务的设计，而对工艺设计与改进重视不够。 忽视在资本和人力资源方面的投资。 未能在不同职能部门间建立良好内部沟通与合作 未能考虑顾客的需要与需求 4.2 战略 4.2.1 战略概述 4.2.2 使命与目标 4.2.3 战略与策略 4.2.4 运营战略 4.2.5 战略的制定 4.2.6 质量战略和时效战略 4.2.1 战略概述 战略是为了实现组织的目标而制定的计划。 战略可以是长期的、中期的或短期的。 为确保有效性，战略的设计必须有助于组织使命和目标的实现。 4.2.2 使命与目标 一个组织的使命是其存在的原因，是由该组织的业务性质决定的。使命书对该组织的使命和目标进行了表述。 使命书确立了组织目标的基础。 目标指导着一个组织战略的形成，而组织战略又为该组织各职能部门的战略和策略制定提供了依据。 4.2.3 战略与策略 4.2.3.1 战略与策略概述 4.2.3.2 战略与策略的层级性 4.2.3.3 常见战略 4.2.3.4 核心竞争力 4.2.3.1 战略与策略概述 战略是到达目标的途径，是决策的核心。 组织既有整体战略即组织战略，又有涉及组织内各职能部门的职能战略。职能战略应与整体战略保持一致。 策略是用来完成战略的方法和措施。它为实际运营的实施提供了具体的指导和方向。 4.2.3.2 战略与策略的层级性 4.2.3.3 常见战略 低成本 规模战略 专门化 柔性运营 高质量 服务为中心 4.2.3.4 核心竞争力 核心竞争力是一个组织拥