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企业内部控制系统构建 2004年2月 课程安排 建立内部控制系统的动因 管理制度控制 组织结构控制 业务流程控制 案例分析 问题解答 建立内部控制系统的动因 公司治理结构中的委托代理关系 内部控制的目的 现代企业中的委托代理关系是内部控制系统产生的基础 内控的目的就是处理好企业内部多层次的委托-代理关系，减少代理问题，保证各项经济活动按规定的程序和授权进行，并合法、合规、合理，保证企业目标的实现，并使各利益相关者的利益得以实现 内部控制的目标 保证业务活动按适当的授权进行 保证会计信息处理的合规性、及时性和准确性和财务报表的真实性 保证资产的安全与完整 建立风险控制系统，杜绝内患 保证企业目标的实现 内部控制的基本方式 组织结构控制 授权批准控制 会计记录控制 资产保护控制 职工素质控制 预算控制 内部审计控制 内部控制的局限性 受成本效益原则的局限 内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用于例外事项 即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效 可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效 可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而失效 可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失效 建立内部控制系统应遵循的原则 有利于企业战略目标的实现的原则 风险预控原则 相互制约原则 凭证制度原则 成本效益原则 - 从实际出发，既不繁琐、亦不失控 集团型企业如何建立一套有效的内部控制系统？ 1、合理的组织架构与统一的管理制度 2、资金集中管理，防止集团总部“空心化” 3、严格的业务运作流程 4、实时反映子公司运营状况的管理信息系统 5、强化内部审计职能 6、恰当处理母公司与子公司集权与分权的关系 目前我国集团型企业三种基本类型 1、集权制 企业集团的一切生产经营活动都集中在母公司的统一指挥下进行，子公司生产经营和各种资源都由母公司统管 2、分权制 母公司统一领导，实行分级经营、分级核算，母子公司都是独立核算，有独立的经营管理自主权 目前我国集团型企业三种基本类型 3、统分结合体制 由集团统一核算，下属单位分级管理的形式，母公司对整个集团的经营状况和盈亏负责，但在管理职能方面，集团母公司与子公司拥有各自不同的权限 一个比较成熟的管理模式和内控体系，应当是集权与分权的结合 母公司与子公司之间集权与分权的程度，应视企业的实际情况和内外部环境而定 内部环境 1、子公司基础管理工作是否完善 （后台） 2、子公司的数量和母公司的管理幅度 3、子公司对于母公司总体战略的重要程度 外部环境 五种基本竞争力量 1、行业中是否出现了新的进入者 2、市场上是否出现了本企业产品的替代品 3、客户的需求与购买力有何变化 4、供应商是否改变了供货条件 5、竞争对手采取了哪些新的竞争策略 母公司应根据外部环境的变化，结合集团的具体情况，建立一套集权与分权相结合的管理制度和内控系统，既要权限分明，又要保持一定的灵活性 可根据子公司战略位置的不同，赋予其不同级别、不同层次和不同重要程度的权力，并要求它们分别承担相应的责任，形成一种相对集权或相对分权的内部管理控制系统 集权制或还是分权制取决于三个因素 讨论： 1、杰克韦尔奇对GE的管理模式属于集权制还是分权制？ 2、中国的集团型企业是否应实施多角化经营战略？ 3、无边界企业的管理概念是否适合中国的集团型企业？ 管理制度控制 管理制度控制的基本原则 1、合规性原则 企业经营首先要合法、合规。 2、一致性原则 （1）与企业的价值观、经营战略保持一致 （2）与企业的业务循环保持一致 3、统一性原则 （1）与企业的经营目标要统一 （2）与企业的业务模式要统一 （3）与企业的绩效考核系统要统一 4、严谨性原则 管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业的整体风险降到最低 制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风险，或将风险控制在企业可以接受的范围内 e.g. 对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权批准程序；不相容岗位必须分离；相关机构和人员应相互制约 对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度 5、明确性原则 管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中发现不合规现象后无法可依 e.g. “对违反国家规定或公司财务制度的票据一律不予报销，如领导坚持办理，会计人员应坚持原则。” “违反本规定造成重大损失的，将追究相关人员和部门的经济责任。” 6、务实性原则 制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际情况，如果盲目引进