湖南集团客户稳定保有经验做法汇报.docVIP

湖南公司集团客户稳定保有经验做法汇报 湖南公司积极落实集团公司指示精神，始终将集团客户保有工作放在首要位置。全业务运营以来，我公司大胆探索，灵活应对，在集团客户保有方面，取得一些成绩。2009年，我省目标集团单位保有率为99%，排全国第二名；2010年1-4月集团成员累计月均离网率为0.24%，低于全国平均水平1.27%，排全国第二名。 形势分析与认识 全业务运营以来，我公司的主要竞争对手由原来联通变成湖南电信。集团客户是竞争对手固网存量优势，而作为我公司而言，集团客户市场是我公司核心利润区，是确保我公司移动市场规模优势、高端客户的核心市场，对我公司具有举足轻重的意义。 （一）集团客户已成为各运营商竞争的焦点 集团客户无论是从企业效益、社会效应还是捆绑效应来说，都是各运营商竞争的热点市场。 1.集团客户市场已成为竞争对手突破移动业务市场的主要切入点。竞争对手以行业单位为重点攻关对象，通过签订战略协议、高层公关、人员派驻、跨省组虚拟网、行业应用捆绑等方式，正面争夺行业集团在网客户；以全业务综合捆绑争夺我公司相对薄弱的中小企业集团客户市场，导致上半年我公司集团客户普遍出现了话务量分流、ARPU总体下滑的趋势。 2.集团客户市场已成为竞争对手争夺高端市场和存量市场的主渠道。由于集团客户市场具有信息化需求高、客户整体价值大、高端客户集中等特点，竞争对手利用其全业务运营整体优势，重点面向集团客户市场争夺高端客户，挖抢存量客户，集团客户已成为前期竞争对手开展市场竞争的主渠道。 3.集团客户市场已成为全业务运营的主战场。竞争对手通过发挥其综合捆绑优势、有线业务上的客户关系优势、ICT优势、客户经理优势，通过“降低资费、赠送终端、话费补贴、合帐营销”等方式，渗透集团单位及成员，使得集团客户市场成为了全业务运营的主战场。 (二)全业务运营竞争对手手段分析 2008年12月1日，竞争对手先后启动“天翼展翅”、“天翼迎春”活动，在宣传造势方面，试图通过铺天盖地的宣传以及互联网手机概念炒作来打造“天翼”品牌，为“189”高端路线的营销定位保驾护航；在营销推广上，照搬“小灵通”运营经验，以预存话费送话费/送终端、全员营销等为主的传统营销策略，采取以“降、送、免” 2009年3月，竞争对手启动的“天翼之夏”，明确提出C网发展战略，即“全业务经营下，基于企业本身已有的中高端客户，走“有价值快速融合规模发展”之路”，并要求地市分公司创造性运用固移综合捆绑、交叉补贴等营销政策，大胆运用“以公补私”、“对比宣传”、“超低价格”等违规违法营销手段。在信息化应用方面，企图借力政府，在电子政务、数字校园、数字医院、数字城管、网吧、酒店等行业，融合全球眼、集成外包、移动终端应用等信息化应用，试图通过ICT综合信息化应用撬开集团客户市场。 （三）集团客户市场面临主要威胁及应对思路 电信重组以来，在市场层面，由两家竞争对手增至三家，尤其是集团客户市场增加了一家与集团客户具有天然渊源的湖南电信。湖南电信对移动市场的直接冲击，给我公司集团客户稳定与发展带来许多不可预见的因素和压力。在年初，我们分析与电信的优劣势，就集团客户专业而言，表现为“四缺”。 1．缺人员。竞争对手从集团到省市县有一支比较成熟的专业队伍，其事业部的运作方式，也形成了上下一体化的机制优势，而中国移动集团客户起步相对晚于竞争对手，面向集团客户的队伍成立时间不长，运营机制不够成熟，在人员及机制方面存在较大差距。 2．缺关系。由于固网运营商是由政企客户向个人客户延伸，政企客户是其天然的优势，而移动公司是由个人客户切入，向集团客户渗透，加之分营以来，原有政企客户的关系资源被电信继承，因此在市场层面形成“法人需求找电信”的习惯，这种习惯将不可避免的给中国电信抢挖集团客户市场带来极大的便利。 3.缺产品。湖南电信本身拥有垄断属性的固网业务，赋予移动资质后，即形成“固移综合捆绑、交叉补贴，信息化整体方案”优势；而反观我公司由于408号文件的限制，湖南移动在有线业务市场几乎空白，在一定时间内会形成以单拳应对双手的不对称竞争手段局面。 4.缺品牌。早在2003年，电信就已推出“商务领航”，“商务领航”所赋予的综合信息化品牌及内涵已被用户普遍认可，而我公司主要是“全球通”、“动感地带”、“神州行”个人客户品牌，而集团客户“动力100” 面对这些困难，年初我们感到压力巨大，部分一线员工甚至迷茫、信心不足。在关键时刻，公司提出第三次创业的号召，集团客户战线及时调整思路，端正思想，正确对待重组及重组带来的变化，按照公司党组的要求统一思想，坚定信心；从早准备，从严布局。一步一个脚印，扎扎实实，巩固优势，弥补差距。经认真分析竞争形势，按照“纵向分层稳定，攻守结合；横向分类保有，多措并举”的工作思路开展集团客户保有工作。 纵向以“三保三破