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战略规划流程 计划/预算流程 绩效考核流程 投资管理流程 信息管理流程 集团战略规划流程：第一层 集团战略规划流程：第一层（续） 集团战略规划流程：第一层（续） 集团战略规划流程：第一层(续） 集团战略规划子流程1：选择中介机构 集团战略规划子流程1：选择中介机构（续） 集团战略规划子流程1：选择中介机构（续） 集团战略规划子流程2：业务诊断 集团战略规划子流程2 - 业务诊断（续） 集团战略规划子流程3：市场分析 集团战略规划子流程3 – 市场分析（续） 集团战略规划子流程4：明确集团远景目标 集团战略规划子流程4 - 明确集团远景目标（续） 集团战略规划子流程5：制订业务组合战略 集团战略规划子流程5：制订业务组合战略（续） 集团战略规划子流程5 - 制订业务组合战略（续） 集团战略规划子流程6：设计集团组织架构 集团战略规划子流程6 - 设计集团组织架构（续） 集团战略规划子流程7：战略实施启动会 集团战略规划子流程7 - 战略实施启动会（续） 集团战略规划子流程8：集团战略实施管理 集团战略规划子流程8：管理集团战略实施（续） 集团战略规划子流程8 – 管理集团战略实施（续） ? Copyright 2002 Version 1.0 机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用 目录 集团总裁 战略规划部 项目工作组 - 集团战略规划流程 - 注:*如果使用中介机构，项目工作组由战略规划部人员和中介机构项目组人员组成；如果不使用中介机构，则由战略规划部人员（可能抽调其它职能部门骨干）组成 **项目启动会由项目工作组主持，各总监、主要子公司负责人参加，目的是向项目工作组以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合 开始 授权战略规划人员 起草项目计划 用中介机构 成立项目工作组 项目启动会 2、业务诊断 3、市场环境分析 1、选择中介机构 A 流程开始条件： 每三至五年制订集团战略规划 集团经营班子重大调整 战略规划部门跟踪实施既有战略规划过程中发现有重大调整/重新规划的必要，提请集团总裁考虑 流程持续时间：三至五个月 否 是 1 1 2 3 4 5 6 7 集团总裁 战略规划部 项目工作组 规划发展总监 - 集团战略规划流程 - A 向集团总裁汇报结果 4、明确集团远景目标 5、制订业务组合战略 6、设计组织架构 制订实施计划并汇报 确定后上报主管部门 7、战略实施启动会 B 确认？ 是 否 通过？ 是 否 8 9 10 11 12 13 14 14 15 集团总裁 经营绩效部 全资、控股子公司 战略规划部 - 集团战略规划流程 - B 年度预算 预算部 投资项目部 年度计划 集团投资计划 制订子公司战略 8. 管理集团战略实施 结束 16 16 16 16 17 授权通知、项目计划 项目工作组名单 业务诊断报告 市场环境分析报告 集团远景目标 业务组合建议 集团组织架构建议 项目实施计划 集团总裁拟订授权通知授权战略规划人员开展工作；战略规划部接受授权，起草项目计划 战略规划部根据项目计划讨论决定是否使用中介机构，若使用中介机构则执行选择中介机构子流程1;若不使用，则直接进入步骤4 战略规划部决定项目工作组名单，成立项目指导委员会和工作组 项目工作组主持项目启动会 项目工作组执行业务诊断子流程2 项目工作组执行市场环境分析子流程3 项目工作组向指导委员会汇报结果 项目指导委员会执行明确集团远景目标子流程4 项目工作组执行制订业务组合战略子流程5 项目工作组执行设计组织架构子流程6 项目工作组制定实施计划 向项目指导委员会汇报通过战略方案 集团总裁将业务组合建议和集团组织机构建议上报行业主管部门 项目指导委员会执行战略实施启动会子流程7 预算部执行年度预算流程、经营绩效部执行年度计划流程、项目部执行年度投资流程、全资及控股子公司执行子公司战略规划流程 战略规划部执行集团战略实施子流程8 参考资料和表单 流程步骤说明 A 开始 准备需求说明书 确认 确认 提出中介机构名单 与中介机构接触 初步准备项目预算 访谈战略规划人员 召开第一轮评选会* 初步准备项目预算 准备项目建议书 答复中介机构 演示项目建议书 召开第二轮评选会** 注:*第一轮评选主要就项目建议书的内容在1、公司品牌；2、对项目的理解；3、方法论；4、咨询团队；5、对该项目的重视程度等方面进行评分，兼顾报价；评选结果允许3-6个中介机构进入第二轮 **第二轮评选主要就演示的内容、演示会上回答问题的质量、项目建议书的内容进行评分，并去除报价相差太大的中介机构，允许与两个中介机构分别进行价格商谈，价格商谈过程中原则上不改变项目范围和对方投入人员/时间 - 集团战略规划子流程 - 集团总裁 财务总监 中介机构 战略规划部 规划发展