绩效反馈与辅导培训.pptVIP

专题培训后，您将能够： 理解有效的辅导与反馈怎样促进个人绩效和企业成功 明确有效反馈的主要原则 明确有效辅导的主要原则 在提出和接受辅导与反馈时感到更加自信和容易 反馈 反馈类型 具体反馈的步骤 反馈中的“要”与“不要” 克服反馈障碍 辅导 辅导技巧 辅导讨论框架 五个关键的辅导技巧 下一步 定义反馈 反馈的类型 正面的 认可优良的绩效 具体的，即时的，注重结果的 负面的 以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落 纠正性的 以建设性的方式提供信息或作出评估 正面的、具体的反馈形式和内容 目前我们反馈中存在的问题 怎样填写绩效季度反馈表 季度价值观展示评分参照标准 价值观展示评分分布图 绩效对应管理成果系数 提供具体的反馈 行为：描述你想侧重的具体行为 具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例—你观察到的或别人报告给你的事例 结果：描述行为的结果 对于不同反馈，接收者可能的反应 反馈—障碍 积极聆听 障碍： 对事态充耳不闻，妄下结论--通常是指在我们还没有听清所有观点时就急于下结论；这是一种典型的自卫反应 冲破障碍： 重复、确认--用你自己的话复述你所听到的 对说者的主要观点和情感表示理解--简要的重申发言人表达的主要观点和情感；表达时不应带有评价或赞同的成份 积极聆听 障碍： 打断--不给别人完整表述他们的观点的机会就表明自己的想法 防范意识--把别人说的看成是针对个人的 冲破障碍： 表现出你正在倾心聆听--保持目光交流，身体前倾，这表明你对发言人的内容很感兴趣；避免打断讲话 保持客观--关注提供反馈人的讲话内容，不要把他的讲话看成是有个人针对性的 积极聆听 障碍： 问一些用“是”或“不是”就能回答的问题--提出的问题答案只需”是“或不是就足够，而不需要双向对话(例如， “ 你认为昨天的会议进行的好吗？) 冲破障碍： 提开放式的问题--提问以确保你理解发言人的想法，情感和其他相关的信息(例如，“你为什么认为昨天的会议进行的很好呢?”) 辅导的五个关键技能 体贴 面对对方 保持融洽的眼神接触 点头表示赞成 避免分神 询问 挖掘足够的信息 支持 不做任何评判 鼓励 反应 正面倾听 理解 确认 重申 管理创新成果申报、考评及审批 申报 ※项目分类——国家级 ——省市级 ——公司级 ※管理项目内容——综合项目 ——专业项目 ※管理项目申报程序——立项申请（填写项目申请表） ——月度或季度跟踪与反馈、资料收集 ——阶段性评估、效果评价 ——项目总结（填写项目正式申请表） ——项目考评与审批 管理创新成果申报、考评及审批 考评与审批 ——正式申报 ——资料归档 ——成果使用部门鉴定 ——公司管理部门组织鉴定、审计 ——公司管理小组评审批准 让我们快速回顾一下绩效管理的程序-请记住：程序和工具只有真正产生效果并为公司的成功做出贡献时才是有价值的。这就是绩效管理的意义所在：因为只有公司成功了，我们每个人才会成功！ 我们需要所有的雇员关注公司的关键目标，为此需确保做好以下四个方面： 共识 如果我们对公司的业务发展和主要挑战没有一个共同的认识，我们的许多努力就会白废。 明确的期望 如果我们对自己的角色和职责没有明确的认识，我们个人或集体就不能很好地了解自己做得如何。 能力 亚新科/运营公司 需要不断寻找机会通过反馈和辅导进行学习，这有助于进一步提高能力。 承诺 员工应该感到他们得到的报酬、对工作的满意程度和付出的努力是一致的。 如果报酬和工作不能满足员工的需要，就很难得到承诺。 如上图所示，绩效管理流程从经营计划开始，设立战略目标和计划，决定下一年的经营方向。 绩效计划--即去年十一月份专题会的目的--是就公司的目标进行交流。 经理与员工共同努力将其分解为个人目标。你们都设立了部门和个人的绩效目标，并且协助你的员工设立了他们的目标。 绩效辅导和反馈贯穿全年，经理和员工需针对要做什么和怎样做进行讨论, 并就如何提高绩效做进一步讨论。 最后进行员工或小组的绩效评审。这一步通常会导致几种奖励，如加薪。并且，通过评审，经理与员工可就具体方面的进一步发展进行讨论，然后，重新开始整个过程。 引导讨论--有关经理/员工/培训员的绩效计划部分的实战经验： 哪些起了作用？哪些没有？ 我们应该如何提供帮助？ 有关程序/材料/工具/对话等等进