景瑞集团战略发展报告v8.pptVIP

融资能力 融资能力 公司搭建多元化的融资平台，以此扩大融资规模： 股权融资：04年3月，可转债转股6.21亿；04年9月，万科利用可转换债券融资19.9亿； 06年，非公开发行A股，募集资金总额为42亿元；07年将公开增发A股股票。 债权融资： 国外银行：04年7月，万科与Hypo国际地产银行签订合作协议，为即将开 发的中山项目 进行境外融资安排； 国内银行：06年7月，万科与中行签署了《战略合作协议》，被授予50亿的授信额度；07年6月，万科与建行签署了《战略合作协议》，被授予200亿的授信额度。 创新融资： 信托： 04年，公司再度与新华信托合作，通过资金信托方式筹资近2亿； 基金：05年，与中信资本投资签订合作协议，共筹组成立“中信资本?万科中国房地产开发基金”。 从Hypo到信托、二次可转债，万科在为全国扩张打造一条坚韧的资金链。目前万科债务结构中银行贷款1/3，长期债券、信托、境外融资占2/3。 土地储备能力 截至06年底，未开工规划建筑面积合计约1，851万平方米，实现销售面积323万平方米。 根据公司过去三年净利润58%的复合增长率，可以推算出公司的土地储备足以维持公司今后3～4年的发展需求。 土地储备能力 公司通过招牌挂、合作、并购等多种方式，增加土地储备规模： 招拍挂成为企业获取土地的主要方式 并购： 05年3月，万科收购南都在上海、江苏的股权，借此基本完成了在长三角战略布局；06年，万科收购北京朝万地产，获得北京和东莞可开发土地面积73.62万平方米。 合作开发：04年，与招商地产在天津联手2亿元拍下土地，共同开发天津西青区项目； 06年，与中粮合作科学城项目，开发超过20万平方米的别墅社区；06年7月，决议与华润集团有限公司及其关联公司共同投资开发房地产项目；07年1月，与中国航空工业第一集团公司签署战略合作协议，共同开发房地产项目。 通过与国企资本互相融合，为万科强化土地储备、做大做强提供契机 战略管理体系 产品线——客户研究 客户细分 从客户内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。 开发全新客户分类手册，通过对客户需求的细分，万科能够提供更完整的产品体系和更为有效的客户服务体系，力求提高客户的重复购买率。 产品线——产品创新 标准化 01年3月，万科出台《材料设备采购规定》，实行集团统一采购的新模式，引入了“战略供应商”概念。 05年，万科进行标准化体系研究推广：人均施工图管理面积从1.3万平方米提高到12.9万平方米，设计失误率从2%降低到了1.56%，部品化率大约15% 建立《万科住宅使用标准》、《万科住宅性能标准》等一系列标准，从拿地、设计、采购到建造设定了一系列业务流程 运营线——运营线负责企业发展战略规划、运营管理、融资、财务安排、资金和土地储备、资源整合、品牌 运营线——资源整合 运营线——品牌号召力 品牌定位 经过市场调研，万科把中产白领确定为目标消费者人群。针对这一定位，凭借规模优势，以优美的环境，小而精的设计以及亲和的物业管理，受到人们普遍认可。 将个性化作为品牌内涵，把“以您的生活为本”定为万科品牌新形象的核心，展现出万科贴近客户、了解客户以及尊重客户的传统。 运营线——品牌号召力 万科全国范围成功扩张，品牌是重要支撑：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱。 万科各地物业公司秉承“全心全意全为您”的理念，创立具有万科特色的物业管理模式。96年万科物业在业内率先通过ISO9002国际认证，成为企业品牌的重要组成部分。 06 年内平均每个老客户向 6.41 人推荐了万科楼盘，实际成交率为 23.7％ “中国最受尊敬企业” “中国最佳企业公民” “中国最具价值上市公司” 管理线——人才培养 人才培训 “人才是万科的资本。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。” 万科的培训体系包括需求体系、内容体系、方式与组织体系、反馈和评价体系。有相关文件《培训资料ISO培训管理程序文件》作为指引。 监控线——风险管理体系 风险控制的一个原则是留有余力，不要把弦绷得太紧，以免资金链断裂；更为积极的做法是加快资金周转。 万科的资金管理中心的职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。