战略管理（第2次）作业.docx

问答题 以下是汉莎航空“复兴战略”实施过程中，召开危机管理会议的情形： 汉莎航空的地区危机管理会议有一套固定的体系：如果是在国外开会，于根·韦伯会首先和主要联系人会面（比如运输部负责人），然后他再会见主要的客户。之后他会和汉莎航空当地的管理层探讨他们的处境、问题及计划等等。议程最后的重要事项是与员工进行长时间集中的对话。于根·韦伯向他们解释最新的计划，员工们提出问题和他们对问题的见解，以及可能的解决方法。 “我们开诚布公的告诉员工我们的处境，这对公司的彻底转变来说是具有决定性的。这是我们能够与员工、管理层、员工委员会和工会之间达成共同的目标。我们甚至能够以直接而个人的方式谈论裁员和提高生产率的问题。” ——德国汉莎航空股份公司董事长及执行总裁于根·韦伯 “于根·韦伯通过其公开、权威、人性化的交流来赢得人心。他把未经掩饰的数据告诉别人，并说明自己对这些数据的感受。在转型期间，他对他们说，每天清晨起床面对镜子，一想到汉莎航空当天可能又会‘生产’4百万马克的损失时，他总是能感到一种无法抗拒的责任感。60,000员工，平均每人要养活2到3个家庭成员——他们都得指望汉莎航空，这样一来他就要对200,000个人负责。这给他的改革以强大的推动力……人们为他的领导艺术感动，愿意走于根·韦伯所指引的路，因为他们完全理解他说的话。这是独创的，因为它简单。而且，它真的起作用！” ——董事长办公室人事经理乌赛尔·莱宁格（Ursel Reininger） “于根·韦伯通过近于超人的投入精神与别人沟通，向他们说明我们目前困难重重。对于危机的直截了当的表达是整个公司转机中的核心‘事件’。另一个重要方面是与雇员的直接对话。那些日子里有这么一种说法：‘施莱德（Schlede）是在赚钞票，韦伯则是在赚人心。’” ——汉莎航空后勤技术有限公司执行总裁汉斯·史密茨博士?(Dr. Hans Schmitz) “我们明确表示我们不会接受任何借口。对于计划的实施我们是无情的、坚持不懈的、不讲任何条件的。与顾问和执行董事会相比我们具有一个重要的优势，那就是我们了解公司，因而我们不仅有人事网络，我们还深知什么才是现实的。对大家来说我们是可靠的。最重要的是我们和他们坐的是一条船。很明显我们并不想伤害他们，但我们是严肃的，因为我们同样需要在公司里生存。我们并没有正式的等级特权，我们的权利就只是向别人阐明：根本性的改革是生死攸关之大事。” ——汉莎航空技术股份公司执行总裁，前运营小组成员沃尔夫冈·迈尔胡伯 于根·韦伯给予改革运营小组无条件的信任，作为其个人也对他们的需求予以支持。他对公司的改变做了模范式的投入；公司里也有其他一些大家都看得见的举措，例如1992年执行董事会自动放弃了他们10%的年薪。 总而言之，93号计划的131个项目中的70%在大逆转中得到了贯彻。剩下的30%在以后也被付诸行动，直至1999年仍在执行之中。于根·韦伯刻意没有坚持要剩下的30%立即被执行，因为那样可能会与工会闹矛盾。没有罢工，管理层与其他股东（特别是工会）意见高度统一，这是汉莎航空公司危机管理的令人称道之处。随着改革进程进入90年代，这个基本观点一直影响着后来的决策和行动。 ?“这个阶段最重要的因素就是信用。这是在危机期间的沟通。机组人员不仅仅是生产者，还拥有直接的客户关系。因此他们必须消息灵通，又要忠诚——即使是在艰难时刻。这需要很多精力，但很值得。” ——飞行运作和主驾驶，高级副总管于根·拉普斯（Jurgen Raps） 裁员自然也造成了一些麻烦，一些具有很高潜质的员工因为感觉到前途受到威胁而离开了公司。但是，也有很多人得出了完全相反的结论；拓展现存的思路和行动才能复兴汉莎航空，尽管会遇到困难，需要个人牺牲——这些挑战吸引了他们。 “在危机中这是一个很重要的经验：带着压力工作是令人兴奋的。没有人抱怨。正相反，大家接受了挑战并都尽力而为。” ——15号计划成本管理总经理皮特·闫森?(Dr. Peter Jansen) 1993年他们的努力初见成效。乘客人数增加，总收益增加，成本有所降低。1993年11月，危机管理会议18个月以后，报纸和电视都报道了他们的第一期成绩：“白鹤又起飞了。” ? 请问：1.?上述案例描述的是德国汉莎航空在实施复兴战略中遇到的什么问题？ 2.?在这方面，德国汉莎航空具体是怎么做的？（出自第八单元） 答1：汉莎公司在实施复兴战略中遇到了裁员问题。这阶段主要要做的就是信用和与员工的沟通，还要带着压力工作。 答2： 1）利用定期的危机管理会议，各级管理者、客户以及员工进行深度沟通和互动； 2）沟通过程要做到开诚布公、直接、公开、权威、人性化。 3）要让各方明白，计划是严肃的，将得到无情的、坚持不懈的、不讲任何条件的执行，但不会伤害员工。 4）培养信任。 案例：苹果IBM宣布“在