海康威视重大项目管理项目建议书.pptx

项目管理项目建议书V1.0APR 2016 目录 2 项目背景 项目管理 项目实施说明 项目背景与需求 3 海康已经在2015年完成从公司一级流程到以下各级流程的梳理，确定了各流程的内容，明确了各级流程的OWNER。为流程梳理提供了目标和组织基础。 海康一线营销需要在商机（Opportunity)到订单（Order)的业务流中规范关键活动，工具及评价标准，提升组织能力。 在从商机到订单的过程中明确跨部门的职责，并以流程的方式打通部门跨部门协同。 企业运作的级别划分 4 本项目在营销体系中的位置 5 客户 价值创造 支撑流程 基础构建 项目管理 目录 6 项目背景 项目管理 项目实施说明 项目范围 7 梳理现有从商机（Opportunity)到订单（Order) (下称O2O)的业务流。 引入项目管理的流程制定方法，规范明确项目管理的各项活动及其相互间的关系 活动角色的职责界定（跨部门，岗位） 明确各项活动的工具与评价标准；重点关注关键活动评审点的标准与工 具模版及集成点的协同模版及评价标准 项目管理在销售运作流程的位置 8 决策与业务规则 生成与 管理线索 管理机会点 管理合同执行 客 户 IT平台与数据 服务交付流程，与项目采购、项目供应、项目财经相关的流程 需求与 期望 满意 项目管理方法 项目团队作战 销售项目管理的几个步骤 9 ATI （项目立项） 验证机会点 1）项目大小 2）项目影响 3）竞争对手 4）建立项目团队 ATB （项目投标） 制定并提交方案 1）初稿 2）评审 3）定稿，提交 ATC （项目签约） 合同谈判签约 1）商务谈判 2）合同评审 3）合同签订 标前引导 1）铁三角协同作战 2）做厚客户关系 3）workshop….. 4）帮助客户做标书 销售项目决策点 销售项目运作 通过销售项目立项牵引资源投入 10 基于项目分级分类原则管理，成立项目组，进行资源配置，保证资源的合理分配。 销售项目管理能力和流程构建 11 建立规范的项目管理流程，通过训战模式熟悉流程运作。 以项目成功为目标的客户界面团队—铁三角 12 “铁三角”核心理念 以客户为中心的团队 基于项目的跨功能部门团队 负责项目的赢利性且共担KPI AR是团队运作的第一责任人 SR是产品/解决方案的第一责任人 FR是交付与服务的第一责任人 铁三角 对利润、现金流、人均效益，为项目成功负责。 月份 首月 次月 再次月 次次月 周次 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 开工会 流程设计 项目启动 调研与研讨 销售项目管理 说明：具体计划根据实际安排确定，此处仅为参考。 试点演练 项目总结 与验收 项目总结 阶段性汇报 项目管理计划 13 评审 成果汇报 销售项目工具举例 14 序号 模块名称 工具举例名称 1 总体 《任务大厦》 2 总体 《权利地图》 3 ATI 项目立项 《销售项目策划报告模版》 《客户档案表模版》 4 《销售项目管理流程要点》 5 6 ATB 项目投标 《销售项目周报模版》 7 《销售项目进度表模版》 8 《销售项目运作Checklist》 9 ATC 项目签约 《销售项目总结报告模版 》 目录 15 项目背景 项目管理 项目实施说明 业务 组织 客户经理 交付经理 解决方案经理 流程 销售项目管理流程 技能要求 项目管理技能 团队管理 课程设计 从业务需求出发进行组织流程及能力适配 16 组织 角色 构建业务驱动的流程及组织适配 17 业务 业务 角色 组织 职能型组织 流程型组织 职能型组织：各部门根据职能进行工作划分，缺乏对客户端到端全流程的审视，导致跨部门工作推动成本高，周期慢，出现管理推诿扯皮，三不管地带。 流程型组织：组织设立基于客户端到端全流程思考，通过业务流程梳理，识别业务的所有活动，所有活动都有人负责，进而成为部门职责，部门设立无缝衔接，责权利清楚，跨部门协作效率高，成本低。 项目交付模式---训导模式 18 项目可能风险及规避措施 19 序号 可能的风险 规避措施 责任人 1 资源不到位 双方项目总监负责同公司高层沟通，落实资源及责任 PD 2 工作计划不落实 严格项目管理，明确奖惩措施 PM 3 相应的支持力度不到位 项目组保持与各级领域及业务骨干的沟通，持续培育项目环境 PM 20