赵启兰版-企业物流管理第3章.pptVIP

悟空火眼金睛，但性急遇事不请示领导。 八戒贪色、偷懒、馋嘴，喜好溜须奉承邀功弥补自己的比较竞争优势。 悟空与八戒相互较劲内耗，沙僧的协调工作效果不明显。 ?众所周知，三打白骨精时的唐僧师徒四人的取经团队刚刚组建，尚处于团队的磨合期，师徒四人的价值观、性格、经历、心理状态截然不同，师徒的之间沟通不足，默契程度不高。 此时吴承恩笔下的取经团队简直具备了所有失败团队的特征，唐僧落入白骨精的魔爪也就顺理成章了。经历这场灾难后的取经团队能够吸取教训，亡羊补牢，尽管风风雨雨，但是团队的磨合逐渐演变为一种默契，最终取得真经。  现实工作中遇到的问题使我们清醒地意识到：目前某些值得我们反思的事情，究其原由非兵不精、将不能，弊在组织建设。如何把握组织建设的前进方向，使之按照我们的预定计划发展，将成为当前的一个重要课题。 三、当前企业物流组织的趋势 根据美国物流管理协会的调查，物流能力较强的公司，他们把物流作为与对手竞争的武器来获得和稳住顾客，其组织机构有下列特征： （1）物流组织比较正规化； （2）高层经理负责物流管理； （3）物流组织以“流”定位，鼓励适当的物流重组； （4）强调物流的集中控制； （5）管理范围超出传统的物流活动； （6）强调满足顾客和创造物流价值。 第二节 企业物流组织的结构的类型 随着企业的发展，物流组织结构的形态不断革新，企业物流组织有许多种分类方法。 一、传统与现代的企业物流组织模式 1. 传统的企业物流组织模式 （1）职能型组织。早期的物流管理方式是以职能划分为中心进行管理的。职能型组织将生产、营销、财务、物流等活动划分为企业的单个职能或部门，各部门的调整全部由最高经营层决策，见图3-1。 职能型结构的缺点在于：①组织中各部门常会因为追求部门目标而看不到全局的最佳利益；②无法按部门进行利益管理，并实现从生产到经营等各部门成本的控制和正常价格的计算，因而根本无法实现物流成本控制。 职能型结构的优点在于：①可以拥有专业化优势，通过将同类专业人员组合在一起，可从劳动分工中取得效率性；②可以减少人员和设备的重复配置。 典型的情况是物流一线和二线的主管和经理向物流副总裁汇报。一线管理包括日常物流管理有关的决策。典型的横向活动包括运输管理、存货控制、订单处理、仓储和包装。二线活动包括物流网络设计和设施的配置、战略计划、顾客服务战略和成本分析。二线活动为一线的横向活动提供信息、咨询、指导以便做出正确的决策。 图3-1 职能型物流组织 总 裁 财务副总裁 人力资源副总裁 营销副总裁 物流副总裁 生产副总裁 存货管理 部门主管 操作管理 部门主管 客户服务 部门主管 运 输 部门主管 订单处理 部门主管 （2）事业部组织。事业部制是一种分权式的管理方式，每一个事业部一般都是自治的，由事业部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。其中对物流活动的管理也被分配到各个事业部单独进行，见图3-2。 图3-2 分部门的物流组织 总 裁 财务副总裁 人力资源副总裁 部门B 部门A 部门C 营销 物流 生产 客户服务 运输 运作和管理 存货 订单处理 物流信息 事业部制的优点在于：分部经理对一种产品或服务负完全责任，管理责任明确并容易实施成本控制，同时提高了企业经营的灵活性。 事业部制的缺点在于： ①从事业部自身所负责的业务来看，事业部虽能灵活应对市场变化，并有效地进行盈亏管理，但事业部层次的效率化对整个企业来说并不一定是最有效的；如新产品开发，它不仅仅是新产品研发部门单个的活动，它涉及到各事业部的生产、营销、采购等活动，是一种跨越事业部界限的整个企业的战略行为，这使得事业部制存在很多制约因素。 ②事业部结构使活动和资源出现重复配置。 2. 现代企业物流组织的发展 （1）矩阵型组织。在矩阵型组织结构中，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，如图3-3所示。 总经理 生产部门 物流部门 财务部门 营销部门 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 图3-3 矩阵组织结构示意图 矩阵结构的设置可以是临时的也可以是永久性的，它是根据项目进行组织的，是为某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。 物流管理者负责包括物流与其他几个职能部门交叉的合作项目。物流经理负责整个物流系统但对其中的活动并没有直接的管辖权。企业传统的组织结构并没有改变，但物流经理分享职能部门的决策权。各项活动的费用不仅要通过各职能部门的审查，还要通过物流经理的审查，各部门协调合作以完成特定的项目。该组织兼有了职能型组织和事业部组织二者的优势。 （2）委员会结构和任务小组。 委员会结构和任务小组是协调物流活动的两种非正式物流组织。它们的优点在于具有很大的灵活性。 委员会结构可将多个人的经验和背景