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广夏(银川)实业股份有限公司 经营计划管理制度 二○○二年三月  目 录 TOC \o 1-3 \h \z 第一章 总 则 2 第二章 经营计划管理组织体系 3 第三章 经营计划编制 4 第四章 计划指标管理 6 第五章 检查与考核 7 第六章 附 则 8 附一：经营计划编制流程 9 附二：经营计划提纲 10 第一章 总 则 为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、总部职能部门计划、子公司（不包括下属子公司，下同）、分公司计划和子公司、分公司下属部门计划等多个层次。 公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第二章 经营计划管理组织体系 经营计划会。公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 经营计划会由总裁、副总裁、下属单位总经理、总部各部门经理组成。 公司企划部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 公司各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 分、子公司依据公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。分、子公司下属单位根据和分、子公司经营计划层层分解落实计划指标。 经营计划会以季度为单位考核职能部门、分、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、分、子公司的薪酬挂钩。 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第三章 经营计划编制 根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，企划部组织编制公司年度经营计划。 公司每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体程序如下： 第一步：公司总裁组织年度经营计划启动会,审视公司战略,通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测,确定下一年度的主要经营目标； 第二步：公司各单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议； 第三步:企划部会同财务部部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案； 第四步：经营计划会对企划部编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充； 第五步：董事局审议确定公司年度经营计划。 第六步：职能部门、分、子公司负责逐层分解、落实公司确定的本部门年度计划。 企划部根据董事局确定的公司年度经营计划指导分、子公司、职能部门编制分、子公司年度经营计划、职能部门年度工作计划，经年度经营计划和财务预算质询会（质询会的组织参见预算管理制度）审议修正通过后组织实施。 董事局根据公司年度经营计划与总裁就公司年度经营目标签订经营目标责任书。 总裁与和分、子公司总经理就各单位的年度经营目标签订经营目标责任书。 公司季度经营计划由企划部根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制。 分公司、子公司、公司职能部门根据公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。公司季度经营计划、各部门季度经营计划经季度经营计划会讨论通过后实施。 公司月度经营计划由企划部根据公司季度经营计划与上月计划完成情况编制，经讨论通过后实施。 分公司、子公司、公司职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。 如遇特殊情况公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事局批准。 第四章 计划指标管理 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。 计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。 计划指标应当尽量量化、具体。 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由企划部负责汇总、上报和下达，各下属业务单位计划部门归口管理。总裁对公司指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。 公司计划指标经董事局确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。 确有特殊情况需要调整计划指标，必须向企划部提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报董事局批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。 调整某项计划指标时如需同时相应调整