龙湖地产企业培训绩效评估体系资料.pptVIP

;思考;1、什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？;2、绩效等级评估的目的;3、绩效评估评什么？;目录;一、龙湖全面绩效管理的流程;绩效评估管理周期;二、龙湖绩效评估体系介绍;绩效等级评估的适用范围;几个关键定义;要点一：等级的分布比例;要点二：绩效等级的定义;对绩效等级的进一步解析;重点提示;绩效评估流程;要点三：倾斜原则 ;要点四：“评估人”确定原则; 了解公司的绩效管理理念、管理要求； 做正确的事情：养成制定个人工作计划并主动与上级动态沟通一致的习惯，避免出现个人很辛苦，但工作不增值，公司、个人、同事都不满意的情况； 做足够多的正确的事情：避免将交办的事情办好了，但横向比在总体贡献上缺乏竞争力的情况；个人有责任找到一些增值的工作，不能上级推一推自己才动一动； 积极主动得到上级的反馈，从反馈中找到自己干得对不对、好不好、怎样改进。不要认为沟通反馈只是上级的责任； 不能只顾狭义的个人绩效，忽视团队绩效。;三、如何规范填写《评估表》;指导原则：;指导原则： 目标设定;对于不同职级的人进行绩效考核时的着重点;员工姓名;第二部分 阶段绩效计划、回顾及评估;第三部分 阶段绩效改进及发展计划;第四部分 个人职业发展兴趣及地域灵活性;案例练习1——土建工程师;案例练习2——研发设计专员;案例练习3——出纳;4、如何做绩效评估与沟通—如何评估;绩效评估结果的应用;绿灯：胜任现岗及现职级工作，绩效持续优良以上（即B+以上）且学习能力强。除经验外， 虽有弱项但没有难以自我认知的短板。在短期的未来（如1-2年内）可以承担明显更大的职 责并实现职级晋升。 黄绿灯：胜任现岗位及现职级工作，绩效持续满意（即B以上）。在一些能力领域还有明 显的提升空间，可以通过同职级扩展经验的宽度来催化下一步的发展。在未来1-3年内，有 承担更大职责的可能。 黄灯：胜任现岗位及现职级工作，绩效持续及格（即B-以上），有些人绩效很优秀(A），有 些人绩效优良（B+)。除经验外，有明显的短板，改进短板可能需要的时间很长或非常特别 的岗位环境。黄灯中绩效一直表现优良(B+)以上的人员在合适的岗位机会下也可能发展。 红绿灯：疑似不适合公司或不适合现岗。绩效合格（B-）或待改进（C）。 红灯：不胜任现职级、现岗或不适合公司。在绩效C或D中产生。 问号灯：信息不足，目前难以判断，一般适用于加入公司短于6个月的人员。 ;任用及发展： 公司对绩效评估结果持续为A和B＋的员工优先晋升、优先培养发展。 绩效评估为C的员工，如有改进机会且在规定的时间里改进了的，可以继续在公司发展。如果没有改进机会或改进速度过慢，公司将采取或降级降薪、或主动与其解除劳动合同的管理办法。 与薪酬奖金的关系： 绩效评估结果与员工当年度的总收入及奖金收入直接相关；与下一年加薪与否和加薪比例间接相关。 战略评价体系中KPI达成率决定一个业务单元（如地区公司）奖金池的总量；员工个人绩效ABCD的结果是决定个人奖金额度的最重要（但不是唯一）基础。 同职级（如同是5级）、同等绩效评估等级（如同是A）的人员，其年总收入（年保障薪酬+绩效奖金）应相对公平。同职级人员的年保障薪酬可能会有较大差距（部分是因能力的原因，部分是入职定薪的原因，部分是在本级时间较长的原因），所以保证了年总收入的相对公平可能会导??奖金额度本身会有较大差距，这是合理和可接受的。 根据各职级人员总保障薪酬在全员总保障薪酬中的占比，可以计算出这一个职级的奖金总额，除以此职级的人数即为此职级人员的平均奖金。根据各职级的平均年保障薪酬+职级平均奖金总和的相对竞争力水平，可以微调不同职级的平均奖金水平。这些平均奖金水平与个人薪酬一样适用薪酬保密原则。 ;感谢聆听欢迎指正