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从流程上控制成本 汤婧平 * 课前秀：一切皆有可能 一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。 要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不可能完成的任务。 靠什么可以完成它呢？靠组织设计！ * 课前秀：一切皆有可能 * 课前秀：F1维修站工作人员的分工与组合 当赛车进站，工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮并拧紧螺丝；换胎同时，1.5秒内加油。总时间6秒！ 22名维修站工作人员各有分工，且工作环环相扣：1位负责加油管、1位负责灭火器、1位负责加油枪、1位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责举牌和用无线电与车手联系，还有12位负责换轮胎，每轮三位——1位负责拆、上螺丝，1位负责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。 * F1维修站工作团队评论 6秒钟之内，22个人一窝蜂地挤在一起工作，大家都手忙脚乱，倘若没有“组织”，那将是一场怎样的混乱和失效呢？ 设计这个工作组织的人，可能不会卸螺丝、换轮胎，他不需要会。而精于卸螺丝、换轮胎的能手，往往注定了设计不出这样的组织。组织设计能力与业务能力，是两种不同的东西。 组织设计是一件很有意思的事儿：它挑战极限、创造奇迹，可以完美到惊心动魄、叹为观止，可以把人生推向智慧的刀锋、成就的巅峰！ 詹姆斯•柯林斯：未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业组织以及企业组织的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方式。 * 一、从流程上控制成本 成本控制与成本降低——降低是相对的 采购与存货——精打细算从源头开始 研发成本——不要设计出来的产品，就是先天不足！ 生产成本——规范作业流程，制定成本标准 * 案例：邯钢，倒挤出来的利润 曾经全国上下刮起了一阵学邯钢的热潮，原因是邯钢在当时用倒算利润的方式去控制成本，结果，成本控制目标实现，企业扭亏为盈。 1.倒算利润 目标利润=销售收入-全部成本费用 钢铁的市场价格，邯钢是没法左右，但为了实现目标利润，邯钢能左右的是成本，于是邯钢把利润公式变成： 全部成本费用=销售收入-目标利润 在产品的价格方面，邯钢根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品色生产成本 各分厂之间根据“内部转移价格”确定自己的销售收入，减去本分厂的生产成本，就是本厂的销售毛利 分厂的内部利润=分厂的毛利-分厂需要扣除的两项费用 费用之一，公司分配给分厂的管理费； 费用之二，由分厂承担的财务费用，改部分费用一般根据分厂实际占用流动资金额*国家同期银行贷款利率计算。 * 案例：邯钢，倒挤出来的利润 2.确定责任中心 邯钢核算分厂利润的过程也是确定责任中心的过程。 为了能使目标实现，邯钢的确是煞费苦心，当时公司以三轧钢分厂为典型，组成专门的班子，将工段层层分解，将总厂下达的成本指标采用倒倒推的方式，测算出各项费用在每吨钢成本中的最高限额。 例如，原材料，辅助材料，人工成本等项目。从最贵的原材料消耗，到日常的水电费、印刷费、邮寄费都进行分解，具体落实到每个科室，每个班组，每个员工身上。然后，层层签订承包协议，并与绩效挂钩。奖金占工资收入的40-50%，每节约一点成本，就有自己的好处。好处是奖金年度成本降低总额的5~10%和超创目标利润的3~5%提取。 邯钢的这着很管用，该厂当年就扭亏为盈，并且发了3800万元的奖金。 * 案例：邯钢，倒挤出来的利润 3方法点评： 邯钢以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等众多因素纳入企业的考核体系之中，给成本中心很大的责任和压力。 使分厂都能把自己的当成一个独立核算的单位，有收入，有支出，有亏损。 在实施内部转移价格的同时由于，实行优质优价的定价原则，可以鼓励分厂提高产品的质量，进而能提高产品的价格。 利息作为内部利润的扣除项，有利于减少内部部门占用资金的现象。 使企业的成本和个人的收益联系起来，个人节约的成本也是自身的收益 总结： 钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。 为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线