战略项目管理.docxVIP

总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。 项目的六个主要特征 项 目 主 要 特 征 A. 明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等。 B. 独立性质 项目与项目之间相对独立。 C. 资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。 D. 项目实施的一次性 每个项目只进行一次。 E. 项目的不确定性 项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性。 F. 结果的不可逆转性 结果确定在项目结束时。 所谓项目管理：就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 这样针对每条策略或需求回答以下5个问题，得出项目的5个核心内容： 企业战略决定经营结构，企业使命则是确定战略、计划的基础。 战略由四部分组成：战略整体目标、战略阶段目标、执行策略、评估标准，四者缺一不可。 战 略 规 划 的 基 本 要 求 A.书面化 没有存在于头脑中的战略规划。如果战略只存在于企业个别领导者的脑子里，那就不叫战略规划。战略规划本是用来统一企业员工思想的一个方法，所以一定要书面化，让企业员工都可以知道。 B. 完整 在书面化战略的时候，战略结构一定要完整，该写的东西一定要写上去，不能有的，就不写。战略由四部分组成：战略整体目标、战略阶段目标、执行策略、评估标准，四者缺一不可。 C. 全员学习与宣导 如果企业的战略规划没有对员工进行宣导，那战略规划等于没有，因为战略规划是统一全员思想的重要工具，因此一定要反复地与员工沟通，让大家都知道企业有什么样的长远规划。 合理的经营目标不是总经理一个人预测出来的，而是经过调研和分析研究出来的。在制订企业年度经营目标之前，企业要利用ADP营销模型对市场进行详细的调研，根据调研的结果，分析企业业务在哪里能够得到增长，以及增长多少。一切用数据说话，才能增加年度经营目标的可执行性，才能让目标在执行过程更好地被监控和管理。 战略管理。它是所有管理领域的根本，其它管理体系的建立都是为战略服务的。我们经常说：“管理出效益”，而这个效益主要是由战略管理决定的。如果战略失误，其它方面的管理体系再健全也无济于事。 在这里，我们有必要再强调一下什么是“战略”。在我看来，战略就是要回答好以下几个问题： 企业为哪部分人服务？ 在目标客户群中占据什么样的位置？ 这些人为什么非要消费我们的产品？ 几年以后企业要达到什么目标？ 如何才能达成目标？企业靠什么（竞争优势）来达成目标？ 企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是哪一部分钱？ 企业达成目标要分成几个阶段走？ 第一步从哪里开始走？ 所以一个完整的企业战略，就是把企业实现目标要分几步走，每一步是否成功的里程碑是什么，面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁去牵头实施各项任务等问题，都回答清楚。所以任何一个战略都必须包含几个要素：要达成的目标，详细的任务说明，战略任务的责任人，评估标准（完成标志），评估人（谁参与评估）和评估时间等。 机制不相信觉悟 企业大到一定程度，就不能靠觉悟，必须靠制度。 市场经济的本质就是利益驱动，我们必须承认每个人都会“主观上为自己，客观上为别人”这个现实。所以企业管理重点之一就是把各级管理人员的利益与企业的健康发展挂钩，用利益去引导正直、健康、向上的行为，否则靠自觉、靠交情就很容易出现失控的局面。 监督约束机制的建立主要体现在两个方面： 一是通过内部审计来进行事后监督检查，看哪些部门、哪些管理人员没有按照公司的规章制度和流程办事，有没有越权签字、审批行为，有没有造假和腐败行为，有没有违背职业道德的行为等等，发现一个，严惩一个，没有“下不为例”，没有“三令五申”，每个人只有一次机会。 二是通过制度化的流程、标准化的报表、精细化的管理、定期化的检查（按月，按季，按年）来建立预警机制，起到防范风险、及时发现问题的作用。这是关系到一个企业能否长治久安的大事，也是一个企业管理水平高低的具体体现。如果企业只顾往前跑，即使经营状况良好，也有可能在管理上现问题。可以说，任何腐败的根源都是由于制度不健全、缺乏相互制约和监督检查机制、部分人权力过大等原因造成的。