“采编一体化”流程再造探索与实践.docVIP

在人们的期望中，大规模的流程再造很容易成为无所不包的过程，能解决组织的所有缺陷。然而，这是不可能的。任何组织变革无不受环境和条件制约，只能在此前提下针对一个明确的目标指向。改革的实施过程，往往就是一个不断否定自我、完善自我、重塑自我的过程，面对各方面错综复杂的利益冲突，既要敢于取舍，又要综合考虑。 　　 　　报纸采编流程运作模式比较 　　 　　目前，市场经济条件下的报纸采编流程运作模式，可划分为两种基本模式，一种是“采编分离”的运作模式，另一种即为“采编一体化”的运作模式。经历了7 年发展，《鲁中晨报》作为大众报业集团下的一份子报，从嫁接办报起步，发展到独立办报，在独立办报过程中，顺利实现了从采编分离模式到采编一体化模式的变革。 　　1 、采编业务基本管理模式 　　（1 ）采编分离的流水线作业法。即用任务目标将采与编进行“角色”界定。这是现代企业流水线作业的常规管理模式之一，优点在于分工明确且更加专业化：采编各司其职，互相制约，富有逻辑性、精确性；清晰的流水线操作方式，严格的规章制度，使各环节高效运作成为可能。 　　缺陷在于功效难以持久，原因是“角色”感过强，易失之于僵化，割裂了采编之间的有机联系。 　　（2 ）采编合一的“一体化”模式。即用任务目标将采与编锁定在一起，编辑记者捆在一起考核，形成联动。此模式的优点在于采编有机联系、沟通效率高：繁琐的程序可以简化，职能可以下放，组织内领导与组员之间沟通便捷；记者、编辑都可以参与策划决策过程，能够调动成员的认同感，激发每个人的活力，在应对突发性事件、完成快速报道任务等方面，尤见优势。 　　缺陷在于全局整合乏力，缺少监督。具体表现是：从生产过程控制的角度看，部门与版面对应，易形成权力倒置，导致把关不严，若以严格的监控机制相匹配，又易导致生产和非生产环节人员比例失衡；从战略控制与管理的角度看，由于编辑、记者、部门主任甚至分管总编关注范围相对狭窄，加之考核等利益驱使，极易造成强势部门（版面）的优势被放大，弱势部门（版面）的劣势被放大，两者都偏离目标，整体被置于局部之外。 　　有分有合，非分非合。在采与编的实践过程中，许多媒体又从这两种基本模式中衍生出若干混合形态。 　　2 、采编业务流程 　　新闻稿件一般要经过采写、编辑、出版三个环节。《鲁中晨报》创刊初期，记者提供的稿件是写在稿纸上的，在转换为电子稿时，还要增加录入、制版（或版式）、制图、校对等多个环节，版式人员不懂新闻业务，编辑人员不懂版式制作，这就要求编辑要拿出一大部分时间，与记者沟通稿件细节问题、与版式制作人员沟通版面设计问题，繁琐程度可见一斑。在信息传递高度密集、不断加速的今天，这样的流程很难保证报纸生产与市场需求相适应，产销脱节难以避免。 　　事实上，不管采用何种流程方式，在采编分离情况下，编辑部要与记者部沟通；在采编一体化模式情况下，栏目主编、栏目编辑要与记者沟通。沟通，成为采编流程当中的重要环节，关键是看，通过何种形式、何种渠道进行沟通。 　　《鲁中晨报》在运行过程中，尽可能实现扁平化管理，指挥系统仅3 个层次，即“执行主编（1 人）――栏目主编（包括各职能总监，若干）――记者”，为达到采编畅通，实行“两级沟通体制”，即记者与栏目主编、编辑进行第一级沟通，记者每天外出采访，都事先向栏目组主编报题，报题过程即是一次交流的过程，主编指导记者有目的地进行采访。栏目组主编在上午调度会、下午编前会上进行第二级沟通，每天11 ：00 的调度会，值班编委、各职能总监、各栏目组主编及编辑参加，集体研究当日应当重点采编的稿件，把握新闻的角度；每天17 ：00 的编前会，值班编委、各职能总监、各栏目主编及编辑参加，集体研究确定当日应当重点处理、应当处理、应当慎重刊发、不应刊发的稿件。 　　 　　对报纸主业现行管理模式和流程利弊的整体评价 　　 　　1 、 层次过多，机构臃肿 　　报纸现行业务管理模式，基本还是审批制，众多领导“签字”，一级管一级，一级对一级负责。尽管各个层面具有“审批”权的可能都是业务权威，但层层审批本身带有浓厚的“行政”色彩，或者就是照搬的行政管理模式。 　　2 、局部优先，整体居次 　　（1 ）部门按职能划分，职能部门以专业划分，在编辑部或经营管理业务部门形成一个个利益中心，部门之间边界分明，各部门对需要处理的事件有不同的优先顺序，所追求的是部门最优，尽可能多地占有报纸资源，获得最大利益。（2 ）在一项业务涉及多个部门时，一旦发生利益冲突，都会把整体最优搁置一边；若没有其他方面压力（比如来自上层的直接压力），难以保证每项业务按照顾客所希望的质量和时间完成，达到整个经营过程的整体最优。 　　3 、分工过细，画地为牢 　　（1 ）记者活动范围过窄。记者工作范围多以行政归属划分，报道线路多以条块、部门为主，限定了记者的视野和活动