现场问题分析与解决蔡林.ppt

头脑风暴法及其运用 头脑风暴法 规则 头脑风暴法 利用群体的智慧 －异想天开，想说就说； －多多益善，量中求质； －禁止批评，延迟判断； －锦上添花，组合改进。 头脑风暴法运用要点 主题 会议前两天通知 主持者 严格遵循会议规则 保持会议的热烈气氛 鼓励全体参加者的参与 记录员 1 至 2人 参加者 5 ——10 人 不同背景；不一定是‘专家’或‘领导’ 时间 1 至 2 小时 设想/点子评价 等到‘冷却’后 小组练习—— 回形针的作用有哪些？ 多问”Why”法 通过‘打破沙锅问到底’的重复追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面！ 可以用这个方法帮助我们寻找问题的 ‘根’（真相）；也可以帮助我们重新定义问题！ 直到找到根本原因为止 实现 0 故障的对策 举例说明—— 王经理看到操作工xx在将木屑洒在机器边的通道地面上。 王经理：你为何将木屑洒在地面上？ 操作工：因为地面有点滑，不安全。 王经理：为什么会滑，不安全？ 操作工：因为那儿有油渍。 王经理：为什么会有油渍？ 操作工：因为机器在漏油。 王经理：为什么机器在漏油？ 操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。 王经理：为什么密封橡胶坏了？ 操作工：因为…… 如何解决？ 小组练习—— 选一个—— 你觉得最难的问题给大家头脑分析一下！ 对分析问题原因时应注意的问题 必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因； 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因； 将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因； 应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。 举例说明—— 某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下： 机器 人 测量 材料 方法 执行 工艺差 未按规定换刀 不知规定 知道不执行 未按规定自检 知道 不执行 不知 规定 刀具 夹具 直径小 磨损快 刀片硬度低 压不紧工件 油压低 回转 工作台 回转精度差 锁不紧 主轴 窜动大 量具不准 未用标准环校验 缸孔 余量大 硬度高 切削用量 进给快 转速低 间隙 留量大 切削液 粘度大 基座缸孔直径小 演练—— 分下组讨论： ——现场主要问题的原因分析？ 3、确认要因 针对分析结果，利用排列图或综合意见一致法，选择几个主要原因作为改善对象。 应评估项目: 时 间----在预定时间內是否能完成？ 成 本----是否能夠減少或避免？ 人 力----是否全员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作？ 效 益----是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值？ 可行性----对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化？ 从全部原因中找出主要原因 确认要因时应注意的事项 应对全部末端原因逐个确认； 根据事实、数据，用科学方法确定；（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等） 判定是否是主要原因的标准——对问题的影响程度大小。 举例：对3个末端原因进行确认 ⑴ “冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表： ⑵ “冷却水管有堵塞物” 现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。 结论：是主要原因 ⑶ “操作人员培训不够” 查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。 结论：不是主要原因 举例二：判定标准不合理的实例 讨论—— 分小组讨论： ——确认问题的主要原因是什么？ 4、制定对策 Why(为什么)：说明为什么要制订各项计划和措施； Where(哪里干)：说明由何部门负责在什么地点进行； What(干到什么程度)：说明要达到的目标； Who(谁来干)：说明措施的主要负责人； When(何时完成)：说明完成措施的进度； How(怎样干)：说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。 针对主要原因制定措施计划 制定对策的“两图一表” 排列图、因果图和对策表在质量管理的活动中被称为“两图一表”，两图一表的联合运用体现在PDCA循环的计划阶段。 用排列图找出主要问题； 用因果图找出问题的全部原因； 再用排列图确定主要原因； 针对主要原因利用对策表制定对策。 目标：定量化数据 用肯定性语言 三、如何发现生产现场问题 ＲＯＨＭ ＲＯＨＭ ＣＡＮＯＮ 生产现场有哪些问题？ 准备时间长 运输问题 缺勤 协作问题 机器故障 供应商 能力不足 缺乏清洁工作 质量问题 计划性差 生产线不平衡 原材料 成品运给客户 问题海洋！ 浪费问题 如何发现现场的问题？ 现场人员管理10个问题？ 1.新员工入职培训有效吗? 2.多能工培训有实施吗? 3.员工不同工作有分清楚吗? 4.现场人员有共同遵守的规则