零售企业绩效考核(曾令同）.pptVIP

第四届“超市人”中国连锁企业高峰研讨会（上） 北京烽雅精英（超市人）企顾问 二零零五年十月 零售企业绩效考核专题 主讲人：曾令同 课程题目 零售企业绩效考核八大困惑及解析 开篇之言 世界知名营销大题菲利普.科特乐：“花一天的时间就可以学习到营销，但要想掌握它，要花一辈子时间” 一位知名零售人力资源老总如是说：“花半天时间就可以看懂业绩考核报表，但要真正掌握考核的真蒂，毕其一生的精力都不见得能功成名就”。 开篇之言 有关调查表明： 企业管理中有十大难点问题，其中绩效考核是十大难点中之最！ 其他难点包括：沟通/激励/领导力/战略/流程设计/冲突处理/企业文化建设/诚信建设/执行力培养 开篇之言 2004年对30家零售企业的绩效考核效果的调查表明： 认为很成功的3; 比较成功的8％； 效果一般12％； 效果不好的75％； 与相关调查的数据基本吻合，成功率更低一些。 开篇之言 对上述30家企业的调查还表明： 外资企业的考核效果满意度相对较高 合资企业有一定比例 国企及民营企业比例很低 开篇之言 8个困惑/8个难点 绩效考核的直谛是什么？ 什么考核方法最适合零售企业？ 如何使员工把考核看成是一种正面的激励而非负担？ 如何使考核做到公平公正？ 开篇之言 8个困惑/8个难点 如何根据企业实际情况设定合理 绩效考核指标？ 一线业务部门容易考核，二线后台部门如何考核？ 如何将企业短期考核与企业长期发展规划有效结合？ 如果进行成绩效果考核的过程控制？ 问题的提出 传统绩效考核的缺陷 过分依赖奖惩制度促使员工改进工作； 忽略了对工作过程的控制和督导，强调结果论英雄； 考核者的角色是警察，双方容易对立和冲突； 只问结果不问过程的管理方式不利于培养员工，不利于培养教练式管理人员； 对业绩优秀者的抵制； 大家关注的是奖惩的结果，而非如何改善管理； 对考核的恐惧和漠然 问题分析 问题不止上述 归纳分析，我们发现可归属三个层次 首先，什么是绩效考核？ 第二，绩效考核主要包括哪些流程？ 绩效考核的主要工具及方法是什么？ 此外，影响有效考核的因素有哪些？ 问题分析 问题分析 是从企业经营目标出发，对员工工作及表现进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。 注解：关注更多的是员工业绩及对制度的遵守情况 问题分析 现代绩效考核概念 是从企业核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的，以绩效管理为手段，从而实现企业与员工利益的共享和双赢。 注解：更多关注的是如何提升员工及组织的管理水平，实现两进的共赢 问题分析 观念的转变至关重要 观念决定行动的方式 观念带来的不仅仅是思维方式 导致心态的不同 考核者被考核者之间的利益相同，目标一致 内动力大，可持续发展 考核成为令人鼓舞的管理工具 问题分析 案例分析 一个零售企业人力资源部的80：20的考核思路 上下目标一致，心往一出使 改进力度适中，有激励，可操作性强 大家喜欢评估，并把每次讨论及评估活动作为提升工作水平的重要方法 问题分析 所以，我们解析了8大困惑中的 A：绩效考核的真谛是什么？ B：如何使员工感觉考核是正面激励而非是负担 问题分析 绩效考核关键流程 确定绩效评估目标 设计绩效评估体系 绩效形成过程督导 工作业绩评估实施 绩效评估面谈 制定绩效改进计划 绩效改进指导 问题分析 绩效考核整体流程强调的三个“控制” 前馈控制:计划控制/职责与权限控制/制度与流程控制/人员控制 过程控制：进度控制/费用控制/质量控制/行为控制，纠偏的过程 反馈控制：面谈/对目标与计划体系的修正/对职责与权限分配的修正/对业务流程的修正/人员变更与调整 问题分析 在三个控制中我们常出现的误区 没有把整个流程看成一个系统，一个封闭的系统 片面理解考核及评估，忽略计划的制定，过程的控制，特别是考核后的面谈，工作改进计划的制定 没有搞错绩交考核和绩效管理间的关系 问题分析 在三个控制中我们常出现的误区 对结果论英雄的片面理解，重结果，经过程 案例分析：北京一零售企业的绩考观念 问题分析 在三个控制中我们常出现的误区 重形式，轻内容：评估后没有面谈，或面谈走过场/没有有效的工作改进计划/奖惩兑现后考核工作完成。 案例分析：河南一零售企业的考核主要流程：指标/评估/奖惩方案/提标…现次重复 问题分析 在三个控制中我们常出现的误区 领导者没有考虑自己如何教练和带领团队改进工作，将自己与被考核者割裂开来 案例分析：宝洁公司折“教练考核”指标 问题分析 在三个控制中我们常出现的误区 计划及考核指标的制定没有被考核人的参与或被考核人的意见尊重不够 案例分析：一位营运总监的“自白” 自认很专业，有经验 认为员工没有知识担心失去权威 结论：员工有抵触/积极性不高 问题分析 零售企业绩效考核中常用的几