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市场营销思考与讨论案例 市场与营销 案例1 把木梳卖给和尚 有一家效益相当好的公司，决定进一步扩大经营规模，高薪招聘营销主管。广告一打出，报名者云集。面对众多应聘者，招聘工作负责人说：“相马不如赛马。为了选拔高素质的营销人员，我们出一道实践性的试题：想办法把木梳尽量多卖给和尚。” 问题一出，应聘者深感困难，都相继退缩，最后只剩下三个人：甲、乙 、丙。负责人对三个人说：“以10天为限，届时请各位将销售成果向我汇报。” 问题：如何把木梳卖给和尚？ 甲一连跑了几个庙，木梳没有卖掉一把，最后在下山的道上碰上一个头上长疥疮的和尚，正在挠头皮，甲便把木梳介绍给和尚，和尚用木梳梳了一梳，深感舒服，要了一把。 乙去了一个寺庙，正赶上大风天，进香者的头发都被大风吹乱了，乙顿生一计，便找到寺庙主持说：“蓬头垢面是对佛的不敬，应在每座庙的香案前放一把木梳，供行善进香者使用。”主持觉得很有道理，便为10个寺庙各买了一把，乙卖了10把。 丙找到了一个颇具盛名，香火很旺的深山宝刹，找到主持说：凡来进香者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，作以纪念，一来鼓励进香者多做善事，保佑其平安吉祥；二来可促使其多来进香行善。我这里有梳子，您的书法超群，可刻上积善梳三个字作为赠品。主持大喜，立即买了1000把，都刻上积善梳三个字赠于每位进香者。得到积善梳的施主与香客很高兴，一传十，十传百，进香者更多，香火也更旺。 问题与思考 同样的任务，为什么不同的人会有不同的结果？ 案例2 吉列公司的行业竞争结构变化 背景： 1901年，吉列创立于波士顿。自从“吉列之父”King C. Gillette创制了世界上第一把安全剃须刀开始，经过了几代人的不懈努力和创新，吉列不断给全世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。 到1917年，吉列品牌在美国国内的市场占有率已达80%，奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。自20年代开始，吉列逐渐进入国际市场，并迅速成长为国际知名品牌。 吉列早在1998年就已经进入了中国市场，其产品的质量、信誉也已经得到了广大中国消费者的认可。 吉列是男士护理方面领先的公司，产品包括剃须刀、刀片及其他剃须辅助品。同时，在某些女性护理产品（如脱毛产品方面），吉列也处于世界领先地位。 2005年被宝洁购并前，吉列公司就已经发展成一个全球公司，旗下有百灵、金霸王和欧乐B等品牌。2005年9月30日，吉列公司正式在纽约证券交易所下市。2005年10月1日，宝洁斥资570亿美元，正式购并吉列公司，是宝洁历史上最大的收购举动。合并后，吉列公司不复存在。 2007年7月，全球吉列解散，被并购到宝洁公司的两个子公司Procter Gamble Beauty和Procter Gamble Household Care，原本吉列的品牌和产品也被分属于两子公司。 吉列公司的行业竞争结构变化 吉列公司发明了安全剃刀，由于掌握独有的技术并享有专利保护，独家供应市场，这时的市场结构是完全垄断。 随着专利保护权限的过期和生产技术的普及，其他公司受高额利润的吸引，纷纷进入这一市场，生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，但是质量、样式、效果和价格有些差别，形成垄断竞争的市场结构。 当产品生命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时，一些销量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销量大、成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额，并力图突出特色，比如吉列公司先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀，市场结构逐步形成不完全（差别）寡头垄断。 随着生产技术的进一步提高，各垄断企业在产品质量、性能和效果方面的差异缩小，乃至消失，消费者也把不同品牌的安全剃刀看成是同质产品，行业结构就变成了完全寡头垄断。 由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢冒然降低价格 ，或提高价格以获取超额利润，各垄断企业又下大力气开发新产品。如吉列公司投入巨资研制、生产和销售传感剃刀，它带有安全传感元件，两个安在弹簧上的刀片可以根据脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力的大小自动调节与脸部的接触度，比传统剃刀刮得更彻底，也更舒适。 这种剃刀与竞争品牌拉开差距，并通过大量广告宣传为广大消费者所认识，扩大了市场份额，市场结构又循环到差别寡头垄断或独家垄断。 案例3 一个卖报老汉的市场化策略 车站总有一个卖报纸的老汉, 穿着整洁，精神矍烁, 看起来每天的生意都不错,一个月4000块是没有问题的 。 两年前，老汉在工厂下岗了。下岗工资就那么少，生活的压力，使得老汉开始打算卖报挣钱（制定营销工作目标）。几经挑选，发现XX车总站人流量大，车次多，于是选定在XX车总站卖报（经初步市场分析，选择终端销售点） 。 但是，经过几天蹲点发现，车站固定的卖报人已经