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设计研发部 管理制度 编号：ZD-2017-001 PAGE 4 兴进地产 技术管理办法 设计研发部 2017年5月 为积极配合事业部发展战略，顺应行业发展的新形势，设计研发部结合集团和事业部的各项规定和要求，在原制定的一系列相关管理制度和专项文件的基础上，进一步优化完善和制定兴进集团设计研发部技术管理办法。本办法是公司下一步产品和技术管理系统化、规范化的重要基础，旨在提高技术管理水平，提升部门管理能力，规避技术风险，促进团队建设，鼓励研发创新，为事业部持续跨越式发展提供规范坚实的技术支持和保障。特制订《兴进集团设计研发部技术管理办法》，具体如下。 工作范畴 部门工作分为六个方面：结合项目的计划管理、质量管理和长效的技术管理、团队建设、日常管理及与之对应的考核。 各岗位职责与各专业界面 岗位职责 设计副总：谢冕。全面负责部门各项工作 各专业牵头人：协助设计副总处理部门内各项工作，负责各专业的研发创新工作，负责各项目本条线主要设计成果的质量评审和控制，协助相应专业工程师处理重大问题；负责本条线的长效建设。 项目PM组长：负责本项目的计划执行及与相关部门的统筹协调。 专业工程师：负责本专业设计计划执行及质量控制。 各专业设计界面 各项目设置建筑、结构、机电、内装、景观等5个专业，其设计界面按照常规划分，对其他部分专项设计界面规定如下： 幕墙：由建筑专业工程师负责。 泛光：由室内专业工程师负责。 标识：景观及内装标识分别由景观与内装专业工程师负责，由景观工程师牵头。 计划管理 责任人：项目PM为项目总体设计计划制定与执行的第一责任人，各专业工程师为本专业计划制定与执行的责任人。 编制时间及内容：根据各项目一级运营计划，由项目负责人统筹各专业，在项目获取后一个月内完成设计二级计划。设计二级计划编制应从报批、现场施工、售楼处三个维度编制，内容涵盖各专业。 计划确认、调整与考核 3.1 部门对列入事业部运营计划的设计节点进行重点考核。 3.2 对列入事业部运营计划的设计节点，如发现无法实施，项目负责人应提前与项目部沟通，协商调整设计计划，并取得书面意见，同时告知部门负责人及工程及运营管理部。 3.3 设计二级计划按季度更新确认，并作为对项目组人员考核的依据。 质量管理 7X14会议制度 严格按照事业部7X14会议制度要求，由项目PM确定技发部所负责四项决策会议时间（含各专业），由各专业工程师负责按时召开各项决策会议。 项目开发各阶段设计工作指引 根据项目开发的阶段划分，将设计工作细分为各阶段工作指引，项目PM与专项工程师应根据该指引相应完成所负责工作。 项目开发各阶段工作指引 项目获取 策划定位 设计 报批招标 施工 销售阶段 竣工交付 强排方案 市场调研报告 各阶段设计任务书 报批文件OA流转 施工图内审、交底及会审 销售培训 技术验收 产品建议、规划条件分析、指标测算 产品策略建议 强制性条文自检 设备材料招标图及技术文件 材料设计封样 销售资料提供（效果图、平面、模型提资） 项目后评估 　 强排方案 设计文件内部专业会签 技术标评审 现场材料 合同附图 　 　 项目定位决策备忘表 设计文件外部流转 　 样板评审 交付标准 　 　 设计资源选择建议表 产品标准配置决策会 　 材料施工封样 产品差异报告 　 　 设计费预算表 概念设计评审会 　 设计变更管理 　 　 　 项目团队人员表 单体方案设计评审会 　 现场施工巡查报告 　 　 　 基础资料收集 设计合同流转 　 　 　 　 　 项目设计计划编制 鉴定及设计费支付 　 　 　 　 　 　 专项技术评审会 　 　 　 　 例行审批要求 各专业工程师应根据附件一《项目设计管理部门例行审批要求》完成各项设计评审及流转会签。 强制性条文自检及互检 项目启动一个月内由项目PM牵头参照附件二《项目强制性条文设计管理自检、互检确认表》梳理本项目强制性条文自检、互检确认表，并由设计副总指派相应人员担任项目互检工程师。 各专业工程师及互检工程师应在方案与施工图设计完成一周内分别完成相应阶段的自检与互检。 集团质量控制文件的执行 对于重点项目应按照《重点项目质量成果管理评分表》严格执行与检查，其他项目参照执行。 各项目应参照附件四《设计管控要点汇编》的内容对设计进行审核。 设计变更管理规定 详见附件五《设计变更作业指引》 对于各专业设计变更控制在3%以内，各专业工程师应按季度完成设计变更台账并统计实际发生的设计变更率。 技术管理 后评估 各项目应在展示区（样板区）、项目一期、项目全区完成后组织各专业进行后评估工作，并在两个月内完成。 对于后评估中发现的普遍性问题，可经整理后