中阶经管标准者的领导统御.DOCVIP

PAGE / NUMPAGES 中阶经管者的领导统御 经管者的责任： 经管者应注意及控制的五大项工作主轴 人力资源－征召、养成、成长训练。 预算、成本、毛利－拟定预算、控制成本，提高毛利。 设备、工具－最佳化、便捷化、自动化 规章、办法、规范－建立、维持、确保有效性及妥适性。 时间亦材料、信息－时间的掌握，亦材料品质的控制、信息的收集及更新。 经管者有效的依循五大工作主轴，交叉运用配合，以达成工作单位的目标。 ＊经管者的迷思：“做对的事”、“把事做对” 主管的身份，在现时代的环境下，至少应具备２种身份： 兼具“经管”及“领导”的双重责任 ＊附表：经管及领导的主要差别。 (1)主管的经管理念： 通过调查表方式，了解你的主管认为最重要的经管工程为何？ 他认为最有效或最常用的经管方式为何？以及他最反对或认为最无效的经管方式？ 徙而依你的属众主管的填写的调查表修正作本身目前的经管方式。 (2)带动部车行动力的方法－让部属对你信服 让部属参与计划的订定 让部属知道他的担任工作的重要性 给部属清晰的工作目标及要完成的规范 给部属有自已做决定的权力 告知部属他做的如何 激励 部门间的协调 协调的方法 掌握事实、陈述事实 明确的目标－一次只协调一件事 选定正确的协调对象 细诉对方的意见，找出共同点 整合彼此的目标，努力使各别的意见成为同一的目标点 导出共同负责的立场，磋商解江办法 以上六项为协调成功至少应选到或做到的六项工作，如要选到熟练的程度　必需反复的练习，为帮助选到运用由心的境界，于协调前先填写“协调查检表”可帮助就不致遗漏。 命令下达 (一)天龙八步－５Ｗ３Ｈ－命令容应具备的要项 ＷＨＯ 2.ＷＨＡＴ 3.ＷＨＥＮ　4.ＷＨＥＲＥ ＷＨＹ 6.ＨＷＯ7.ＨＯＷＭＵＣＨ　8.ＨＯＷＭＡＮY (二)命令下达的技巧 态度和善，同词礼貌 让部属全参与 让部属明白这工作的重要性 用反问的方法，让其提出疑问 共同研商处置的方法 给他更大的自主权，并使其感到被信赖、重视 让其得到必要的信息 (三)命令下达的注意点 命令的目标，目的要明确 正确传达命令的内容 遵循下达命令的技巧 依命令的性质（如紧急性），部属的能力及意愿命令的强制性。 明确表达下令的意志 慎选适当的下属执行命令 追踪其执行命令的状况 协助其具有执行命令的适当环境 (四)任务内容查检表 处理人的问题 (一)公司或制度方面 调薪、派系、资遗、开除、升迁、退休、辞职 (二)个人方面 缺乏工作上的知识技能 缺乏工作的意愿 对主管领导方式的不满 个人情绪上的问题 (三)对部属在工作上的观察分为三大项，分别为工作态度，工作相关的知识及工作技巧 ＊部属查核表 (四)仔细观察了部属在工作上的表现，（前述三大项）后，应着手调查部属的问题，筛选出你认为部门中问题较大的部属，依循以下四系则，应可选出较具代表性的人物。 每隔一天或数天就会产生问题的人 你曾找过主管讨论过该如何处理的人（或你不知道该如何处理的人） 所造成的问题让你非常伤脑筋的人 曾与你的好同事，朋友或家人讨论过该如何处理的人 你的表管曾经要求你要处理或纠正的人 部门下属问题调查表 (五)问题人物调查筛选出之后，应着手处理问题 处理问题人物的解决步骤应遵循以下的思维模式来循序思解决的方案并做事后的评、检讨。(附表) 掌握(或调查)问题的事实 寻找真正的原因 自己能否解决 评估题否寻求主管的帮助 决定解决的目标 决定处理的方法 进行处理 确认及检讨 处理问题人物解决步骤查检表 激励： 处理问题的下属完成以后，即应使用激励的手段，使其能发挥工作的绩效。 绩效=激励+能力 激励的挑战 不同人需用不同的方法 不同的阶段需用不同的方法 资源有限 方法使用不当，会引起不平 激励的方法-财务性 个人激励 奖金-全勤、技能、品质、效率 调薪-升级、升等 团体激励 成本节省 目标达成 激励的方法-非财务性 表扬 升迁 进修/学习 职称 其它 中国最大的资料库下载 激励策略查检表 结论 落实人性经管 培养自身的能力 了解企业的显景、策略 附件：落实人性尊重的经管方式 经管及领导之主要差别 工程 经管(MANAGENT) 领导(LEADERSHIP) 对象 5M及经管系统 人 变动 程度低 程度高 控制 预算、制度、职权… 愿景、价值、企业文化 方式 指示、监督、驱策… 期望、承诺 用语 效率、系统、流程、规范 绩励、贡献 协调查检表 事件： 查检工程 事实记录 内部意见统一 期望达成目标 事实陈述 正确协调对象 对方的期望 共同的目标或利益 建立好的协调环境 对方意见的重点 协调结果 与预期目标的差异 检讨 任务内容查检表 命令： 查检工程 事实记录 WHAT(做什么) WHO(谁做) WHEN (何时做)(何时候完成) WHERE (提报到何单位)(在那