Employeeinvolvment员工参与管理.pptxVIP

第二节 员工参与管理 壹 “员工参与”和“员工参加” A EPEI有时被当成同义词，可以互换使用。 员工参与 主要关注于员工群体或员工代表在多大程度上分享权力，以及组织规章所规定的员工群体影响企业决策的能力。 员工参加 是管理层推行的以自愿为基础的活动，用以影响雇员态度和工作行为，它是由管理者发起的。 壹 雇员参与 员工参加 参与主体 由工会推动，通过政府干预和立法进行 由雇主/管理方利益推动，基于自愿，受自由市场型政府支持 形式内容 多元主义，以权利为中心 一元主义，以事务为中心 本质特点 本质上是集体主义 本质上是个人主义 预期目的 试图通过雇员代表获得代表权，代表可能是工会会员 试图使雇员对组织产生责任感和做出贡献 参与形式 对大多数雇员来说是间接参与方式 直接关注于员工，在很多情况下避免间接的员工讨论会 参与层次 权力集中，目的是达到业务和战略上的影响 以任务为中心，也关注于沟通和/或财务上的介入 回忆：员工关系价值取向 一元论： 1．强调权威和忠诚的单一核心价值取向。认为每一个工作场所都是一个完整、和谐的整体，不同的 员工为了共同目的走到一起，作为一个团队工作，以实现管理方制定的组织目标。2．无论是在劳动者、所有者还是管理者之间，也无论是在提供技术、知识、还是经验的工人之间， 都没有利益冲突。3．管理方和被管理方都是整个“团队”的一部分，管理者制定目标，其他人执行目标。在此环境下， 企业将成功实现其目标，雇员也将成功地保留其工作和收入。4．就业组织被视为一个相互合作的利益共同体。一般而言，管理者普遍持一元观点，人力资源管理哲学强调奉献和相互依存，其基础是雇员关系的一元观。 多元论 1．多元论观点则承认冲突，甚至认为在工作场所冲突的存在是不可避免的。2．认为在任何工作环境中都存在着不同利益和信念的群体，因此，组织必须要在不同利益群体之间 寻求持续的妥协，组织面对的是“一个关系复杂、紧张，必须对不同要求和主张进行控制的联合体。”3．多元论将组织视为一个多元社会，包含了许多不同的利益和目标，而这些利益和目标必须保持在 某种均衡的状态。 一元论的观点 第一，沟通失败，即组织没有清晰地向员工传达其目的，或者没有充分解释做出调整、变化的原因； 第二，因为某些人的煽动、蛊惑或者企业在招聘阶段选人不当。 如果是沟通失败，则可以通过增进交流加以解决；如果是后者，则要通过解雇或终止其劳动关系来解决，偶尔组织也会把管理上的困境归于员工的不满。 按照一元论观点，工会的存在会分散雇员对企业的忠诚感，所以应尽量消除或避免成立工会，以防止 或制止任何冲突的产生。 多元论的观点 工会是法律承认的在工作场所有权代表劳动者利益的合法组织，工会不仅是劳资冲突的发起者，而且也被看作是争议的调整者，对于调整雇员与雇主之间因确定工资产生的争议，以及就业合同的谈判发挥着重要作用。通过共同确立的程序性规则可以使劳资冲突制度化，促使双方互相让步，达成协议，从而降低潜在冲 突可能引发的破坏性。 集体谈判被认为是规范和调整劳资之间利益关系的最好形式。 “多元论体系框架的价值，在于它既关注了工会所起的决定性作用，又阐明了工会获得合法性的基础 ——它以代理制度为特征，代表工人参加到对日常事务的共同决定机制中来。它的价值，主要体现为其方法论上的意义，而不在于具体结果如何。” 最早起源于十九世纪末英国的集体谈判制度，内容包括参与所有、参与管理和参与分配，并在第二次世界大战后的工业民主化运动中逐步得到法律承认。员工参与是依据企业管理过程中的“分享管理”和“机会均等”原则发展而来的，其核心是员工有权参与涉及他们自身利益问题的决策和管理。员工参与管理是工业化运动的核心和结果。1951年国际劳工大会第34届会议通过一项工业民主决议，敦促会员国在企业中设立员工雇主共同参加的组织。 员工参与的起源 员工参与管理，是指组织内部员工有权参与与其工作有关的决策，即由员工或其代表与资方代表在某一共同之利害关系领域内，来共同决定企业策略和制度的行为，其目的是促进劳资和谐与企业发展。 根据日本公司和美国公司的统计，实施参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至几倍。增加的效益一般有三分之一作为奖励返还给员工，三分之二成为组织增加的资产。 员工参与和参加管理是实现企业劳资双方合作的主要手段或形式。 员工参与的目的 增进员工的独立创造性和思考能力，使所有雇员对企业及其成功有强烈的责任心 提供员工自我训练的机会，为所有雇员提供参与可能影响他们利益的决策的机会 集思广益，做出明智决策，帮助企业提高绩效和生产力，利用所有雇员的知识和实际技能 促进劳资关系的沟通，适应市场的需求，并使企业前景以及其员工获得最好的发展 提高员工忠诚度，提高雇员对工作的满意度