管理技能系列激励技能.pptVIP

改善批评（之二） 及时、具体 描述性 “夹心面包式” 直接、充分 指出不足与批评、指责的差别 指出不足 陈述性的、描述性的 理性的 关注改进和提高 既往不咎 批评、指责 评价性的、结论性的 多带感情色彩 追究责任 根据人格类型激励 指挥型员工的激励 关系型员工的激励 智力型员工的激励 工兵型员工的激励 指挥型员工的激励 别试图告诉他怎么做 当他的认可不行时，让他们试一试 重效率 鼓励竞争 关注结果 不要放任 关系型员工的激励 关心个人生活 注意沟通技巧，使他们感到尊重 给他们安全感 强调不完成工作对他人的影响 表扬他们为团队的贡献 智力型员工的激励 与他们探讨问题 让他们自己提方案 鼓励他们用事实来验证他们的分析 不要试图说服他们 多表达诚意 激 励 技 能 “激励技能”课程纲要 什么是激励 激励常见的误区 激励的两个层面 人性理论与激励技能 常见的激励办法 你了解激励吗？ 人人都需要激励吗？ 为什么同一激励办法的效果会因人而异？ 激励与人性有关，你了解几种人性理论？ 离开了金钱物质就无法激励吗？ 什么是激励？ 所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。 即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情 其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性 激励的误区 激励是公司的事情 重业务不重激励 激励=奖励 不就是钱的事吗？ 随意 我的激励没问题 激励的两个层面 第一层面：管理制度层面 民主决策、参与管理的机制 权责委派的组织系统 目标管理 绩效评估 奖惩 学习、创新型组织 第二层面：管理技能层面 制度激励 薪酬 晋升 持股和股权 福利计划 职业发展 威胁激励 激励的分析 --- 需要 自 我实 现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 ---美·马斯洛 需要层次理论 如何让工作满足生理需要 为员工创造舒适、安全、愉快的工作环境，向他们表明他们不必将自己的个性置于门外。 提供具有竞争力的薪水，以便员工可以舒适地供养自己和家庭。 为那些需要更多钱的员工提供多挣钱的机会。如加班费或其他奖励。 如何让工作中满足安全需要 始终如一和公平地对待每名员工。 用安全条例和有关政策来保护员工。 采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的伤害，雇用保安人员。 定期沟通信息。 如何让工作满足社交需要 给员工提供团队工作和与其他部门合作的机会。 创造机会，帮助员工发展社交和被团队成员承认和欣赏。 对团队的成员表示出你的关心并鼓励他们之间也这么做。 如何让工作满足受人尊重需要 对于员工提出的问题要积极反馈，表扬要有理有据。 帮助员工脱颖而出，并承担更高层次的责任，以展示他们的才能和技巧。 根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏计划。 征求员工的意见，让其他人参与计划过程。 经常说：“感谢你”。 如何让工作满足自我实现需要 允许工作中高度自治。 给予员工发挥自我创造的空间。 将工作中的失误当作可借鉴的经验来看。 提供更具有挑战性的工作。 通过持续提供学习和培训的机会，支持个人和专业的发展。 激励的分析 --- 胡萝卜，还是大棒 X理论 ---传统管理中的人性假设 Y理论 --- 美国·麦格雷戈 X 理论 有些中层经理对下属常用“大棒”，即采取胁迫、强制、严密监控的方式，因为他们认为： —员工天生不喜欢工作，只要有可能，就偷懒 —由于员工不喜欢工作，因此必须争取强制性措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 —员工只要有可能就逃避责任，安于现状 —大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 Y 理论 有些中层经理对下属常用“胡萝卜”，即采取信任、授权和参与的方式，因为他们认为： —员工视工作如休息、娱乐一样自然 —如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务 —一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 —绝大多数人都具备作出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点 激励的分析 --- 维持与激励 双因素理论认为，有一些因素会激励员工，给员工带来满意，还有一些因素可以消除不满意，但是并不能带来激励。能够带来满意的因素叫做“激励因素”，能够消除不满意的因素叫做“维持因素”。 双因素理论--- 美国·赫尔伯格·1959年在《工作的激励因素》中提出 激励因素 指与工作本身的性质有关的因素，包括成就，赞赏（对工作成绩的认可），工作本身，责任，进步 维持因素 指工作的环境因素，即属于工作自身因素之外的工作环境条件，包括良好的公司政策与管理方式，良好的上司监督，工资，人际关系，工作条件 激励的分析 --- 公平 公平理论认为员工首先考虑自己的收入与付出之比，然后将自己的收入与付出之比与其他人的收入与付